撰文者：Gipi
在前一天文章《轉型，是商業模式轉型，更是人才的轉型》中我們提到轉型飛輪轉動的引擎其實是願景的重塑引發的新商業模式革新。
而本文，主要就是要跟大家聊聊轉型過程的商業模式革新，或許提到商業模式，大家會先想到商業模式畫布（或稱商業模式九宮格），然後腦袋的第一個念頭就是這好複雜。而提到革新，大家連想到的通常會是開創性的創舉，如 AI、IoT，或者是劃時代的產品如 iPhone、Tesla 電動車。
而當這兩個複雜的詞彙結合在一起，我相信足以引發大家的焦慮感，覺得商業模式革新這太難，也距離自己太遠。但我會建議大家先拋開商業模式畫布，先專注的想想公司的 核心價值是什麼？關鍵客戶又是誰？我們又如何對這些客戶創造價值？ 這三個問題是商業模式的基礎，也是企業經營之本。
而看待革新這個詞呢？我建議不要以革命、變革去定義它，而是改用改善、更新這兩個詞來定義。商業模式的改變很難一步到位，絕大多數都是局部且漸進的改變，經歷數次調整，耗時數個月到數年後才調整到位。追求一步到位，想要畢其功於一役是轉型大忌，因為未來仍有許多變數，我們無法清楚的預測之後會怎麼樣。
定義好轉型目標，對未來有個藍圖，並展開短期計畫，一點一滴的調整是轉型最務實的策略。
商業模式革新的 4 個思考點
當我們透過上個段落的三個問題，再次釐清了公司的定位與價值後，往下，我們需要進一步思考的是我們該如何善用數位工具來提升客戶體驗，改善產品，進而提升經營績效。在這個段落，我想跟大家分享 4 個有助於進行商業模式革新的重要思維。
客戶為中心，賣產品，不如做服務，做服務，不如提供好體驗
過往企業做生意的模式是以銷售產品為主，銀貨兩訖後，剩下的就是售後服務，而傳統看待售後服務的角度是「客戶不來找我最好，因為找我時通常都是壞事」。但這樣的念頭其實對經營是沒有幫助的，因為與客戶的對話不僅僅是為了做好售後服務，還包含了以下三個積極意義：
第一，掌握客戶使用產品的體驗，有助於改善產品。
第二，聽取客戶真實的回饋，有助於鞏固客戶關係。
第三，主動提供有價值的服務，客戶可能會購買更多。
傳統的軟體公司，在商品銷售後會收取一筆維護費用，價格可能是商品價格的 15-30%，而這筆費用經常被客戶戲稱為「保護費」。因為客戶感受不到支付這筆費用的價值，但不付又很擔心系統出問題找不到人處理。所以前幾年會乖乖付錢，但其實他們滿腹怨言。
因為企業需要的，其實是購買了你的商品後的價值，而身為供應商，我們經營的關鍵點不該是放在交付了產品，而是創造價值。而創造價值的過程，就是服務。
從客戶角度思考，這是才是服務的本質。
服務的另一種定義是 按需供應，按需計費 ，像是水、電、電信費用，這都是典型的根據客戶使用量來決定價格，或者許多的資訊服務，也都是以訂閱，或者是使用量計價的方式存在，例如 Google G-Suite、Microsft 365、Amazon Web Service 或 Azure Cloud。這些都是非常成熟的資訊服務。
幾年前曾有一段時間各大企業都在談論「訂閱制」，訂閱制本身也是一種按需付費的思路，不過當年訂閱制的熱潮不到一年就消退了，為什麼呢？
因為很多企業都落入了「為訂閱制而訂閱制」的陷阱， 他們認為訂閱制可以增加客戶回購，並長期黏住客戶，所以發展了訂閱制，然後要客戶從買斷改成訂閱。
再次提醒，從客戶角度思考，這才是服務的本質。不論是售後服務，按需付費或訂閱制，關鍵都在於 提升對客戶的價值，讓客戶持續需要我們，且雙方都認為維持長期關係對彼此更有價值，這正是客戶體驗的核心。
商業模式轉型的第一個思考點 – 企業是否與時俱進，為客戶持續提供更好的體驗，創造更高的價值？
改變產業鏈角色，找尋新的可能性
任何一個產業的產業鏈中都會有多種角色，研發、設計、製造、加工、組裝、配銷、零售、服務等，每家企業在一個產業或多個產業中都會扮演一到多種角色。有些企業專注於零售通路經營，有些則專注於產品核心技術研發。每家公司都各有各的強項，這個強項也是企業能發展至今的重要元素。
不過隨著時代演進，企業也該思考現在的位置是不是最具優勢或最有價值的。從科技進步的角度思考，許多的工作正被 AI 替代，過往我們拿來跟客戶收費的服務，現在 AI 都能免費供應，甚至做得比人更快更好。
過往我們認為自己掌握了通路資源，很可能只是因為資訊不對稱而帶來的優勢，但在網路世界裡，這些優勢可能都會被打破，企業在革新既有的商品或服務外，也該同步想想自己 在整個產業鏈中的角色是否有調整的必要。
舉個例子來說，統一超商早年扮演的是零售通路角色，架上所有的商品都是由其他品牌供應上架，但後來統一推出 iSelect 跟 UNIDESIGN 兩個自有品牌，架上開始出現自有品牌的商品。此時，統一超商除了零售通路角色外，還成為研發、設計與製造的角色，而這樣的角色轉變，為統一挹注了一定的利潤。
或者有些小農，生產的農產品品質高，好看又好吃，但透過傳統的通路進行銷售時，自身賺到的錢通常非常有限。但隨著電商的門檻降低，很多的小農在年輕一輩的協助下開始學會包裝自家的農產品，並且透過電商直接將商品銷售出去。小農從原先的生產者，變成自產自銷。這種透過產業鏈角色轉變來革新商業模式的做法，也是很常見的一種模式。
台灣有非常多傳統產業，早年靠著在產業鏈上扮演某個角色就能存活，但隨著時代演進，產業鏈上的分工開始變化，換產業對企業來說或許有較大的不確定性，此時思考轉換自身在產業鏈上的角色，或許是一個相對容易切入的思考點。
邊緣思考，在商業模式邊緣找尋新機會
所謂的邊緣，意指在既有的商業模式下，往外延伸一些些就有機會碰觸到的可能性。常見的邊緣思考有幾種：資產邊緣、旅程邊緣跟產業邊緣。
資產邊緣
基本的概念是 閒置資產的活化 ，舉例來說，亞馬遜的 Amazon Web Service 雲端服務，早年是基於內部需求而開發的一套管理系統，但用著用著，亞馬遜發現這套系統只保留給內部使用太過浪費。如果能將這個服務開放出去給其他人使用，一來這些平時閒置的伺服器不會浪費，二來還可以獲取更多的收益。
經過多年，AWS 已經成為亞馬遜最賺錢的業務之一。
在組織內可能會有很多資產都沒有被做到有效利用，像是辦公空間、會議空間、交誼廳，有些企業會在閒置時將這些空間出租，讓這些閒置的資產多少能帶來一些收入。還有一些公司，在公司內部案子不多的時候，會選擇將團隊成員短期外包給其他公司，來填補一部分現金流量。
旅程邊緣
指的是在用戶旅程（User Journey）邊緣找機會。舉例來說，便利商店雖然有銷售泡麵，但消費者購買泡麵的目的是為了解決當下肚子餓的問題。原先便利商店沒有提供熱水，也沒有座位，所以消費者在便利商店的旅程會斷在購買結束的那一刻。但是當便利商店開始供應熱水跟座位區時，這個消費者的旅程就延續到吃完泡麵的那一刻了。
這種讓消費者可以順順利利走完旅程，而不是斷在一半的體驗，是一種體驗上的升級，這也是商業模式優化的一種有效方法。
你可以試著拆解公司的用戶旅程，並從中找尋向前、向後延伸，還有什麼新的可能性。
產業邊緣
其實就是前一個段落中談到關於產業鏈角色的探索。
從上述三種邊緣中思考，或許也會找到許多能善加運用之處。
數位化，尤其是有效的數位化
最後一個思考點舊式數位化本身，我們可以從經營的方方面面開始思考數位化能帶來的價值，簡單的盤點方式可從生產、銷售、人力資源、研發、財務等五個面向去思考，而思考的面向可以從 提升規模、提升體驗與提升效能 等三個面向做細拆。
上方這張表其實是一個讓大家能用盤點的形式去思考各種可能性，但最終我們還是得評估哪些事情的效益更大。
但這樣全面性的盤點，是有於建立全局觀的，所以最後這個思考算是為了補強前三個思考點，看看是否仍有遺漏而沒有被考量到的部份，會比較耗時，但有助於找出盲點。
結語
本篇是數位轉型系列文章的第三篇，我們談論的是在數位轉型飛輪運轉前，確立商業模式轉換方向的 4 個思考點，希望能帶給大家一些更結構性的思考方向。
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