撰文者：Gipi
在前一篇文章中，我們提到了台灣企業面臨著全球產業環境快速變遷，既有的營運模式逐漸跟不上外部變化，導致營運績效開始衰退，轉型已經不是要不要做的選擇題，而是「如何轉型」的申論題。
關於如何轉型，企業需要先理解我們在哪裡，以及我們要去何處。簡單的說，就是釐清公司的現況與目標，然後找出方法跨越目前的障礙，成功轉型。不過到底要如何釐清現況、設定目標，以及擬定策略呢？
以下我們先以最常見於零售行業的線下轉線上為案例，來看看開設線上通路過程，企業可能面臨的挑戰有哪些。
線下實體店面轉電商過程，第一個最顯著的改變當然就是銷售點的改變，實體店就是一家門市或店面，有明確的地址，而電商的銷售點則是網站，網址就是網站的地址。
實體店面接觸到的潛在客戶是靠店面的人流，所以如果你想要有更多的人流，你就得選好的店址，像是人口密集的都會區或住宅區，但店租相對會貴上許多，如果你負擔不起高昂的店租，那你只能選擇人流相對少的巷子或人口密集度較低的區域。那電商呢？靠的是網站的流量，你的網址擺在那，如果你沒有廣告，沒有宣傳，沒有經營 SEO，是不會有人無緣無故在瀏覽器中輸入公司網址去看看你在賣些什麼的。
這算是實體跟電商一個非常巨大的差異，實體門市你不宣傳，不管如何總會有人來來去去，電商就不是了，你從一開始就得花人、花錢讓流量進來。
而當消費者進到店內，在實體店鋪中他會看到商品架上的商品，也會有店員招呼他，現場看到的各種商品，消費者可以拿起來觀看，也能現場體驗，可以更清楚知道顏色、規格、性能等特性。而在電商中，消費者進入網站看到的是商品頁與每個商品的介紹，少了店員的介紹與體驗，我們會準備更完整的商品資訊來消除消費者的疑慮，也會放上名人推薦或其他用戶見證來強化消費者信心。
這部分攸關消費者是否決定購買，在實體店面，你可以靠著服務、體驗來強化銷售環節，而在線上，如果你的資訊不充足，消費者隨時會離去購買同業的商品。
除此之外，在實體門市交易時可以收現金，但在線上我們得靠 ATM 轉帳或其他電子支付工具。配送方式與退換貨上，消費者可直接從門市帶走貨品，有問題直接在門市退換貨，而線上就相對複雜了，我們必須透過物流將貨品寄送給消費者，這過程會衍生包裝成本與貨物配送成本，當發生退換貨時，收回商品（逆物流）與退款（逆金流）的議題也是得處理。
實體門市的營業時間一般是明確的，可能是 8:00-22:00，這已經是營業時間相對較長的門市，多數門市的營業時間可能在 12 小時左右。而電商呢？幾乎是全年無休的，你不會因為今天是假日就把網站關閉不讓消費者下單。而 24 小時營業意味著隨時會有訂單或客服訊息進來，你不需要時時首在電腦前，但若要盡快拿下訂單，或提升客戶滿意，服務時效還是得留意的。
以上我們談論的絕大多數是在營運流程上的差異，而要做好這些事，其實企業需要的人才規格也會有所差異，在實體門市中，我們會重視的是銷售與服務人員專業性與親切態度，而在電商，我們更傾向找能跟網友互動，但又懂得網路禮儀的小編，以及能經營流量，知道如何優化銷售過程的數位行銷。
上述這些，僅僅是我們比較容易想像的，那些看不見的如產品組合、庫存管理、客戶維繫、數據處理議題的複雜度可能更高。有些經營者以為只要將商品放到網路上就能賣出去，但卻沒有想到這背後涉及了經營思維、商業模式與人才規格的改變，而這正是轉型過程之所以困難重重的關鍵原因。
數位轉型三階段
轉型過程是個大工程，就算抱持堅定的決心，也很難一步到位就轉過去，一般我們還是比較鼓勵漸進式，有計畫地逐步轉換。
在談論數位轉型的觀念中，我們習慣將轉型過程拆成三階段：數字化（Digitization）、數位化（Digitalization，或稱數位優化）與數位轉型（Digital transformation）。
數字化 ，泛指將實體的數據轉成數位形式，例如將客戶資料輸入到 excel 中保存，方便查閱、歸類，或者將商品照片數位化，方便夾帶在郵件中寄出給客戶。這算是企業數位化最早期的階段，台灣多數的企業應該都已經走過這個階段了。
數位化 ，或稱 數位優化 ，指的是開始運用數位工具來改善營運的方方面面，例如導入 CRM 系統來做客戶關係維繫，導入 ERP 系統來改善進銷存，使用其他數位協同工具如 Slack、Zoom、MS 365 來增進溝通效率。
多數的企業，可能都在數位化階段，有些企業可能剛起步，有些企業引入數位工具則超過 10 年以上，公司內的數位工具如資訊系統可能多達 10 個以上。但這些引入數位化多年的企業，是否就能高枕無憂呢？答案是否定的。
在這波轉型浪潮中，多的是公司規模超過千人的大型企業，它們擁有很多資訊系統與數位工具，但彼此之間並未發生綜效，也沒有與時俱進的優化。因為 對他們來說，數位工具只是輔助角色，可以提升效率，改善品質，但並非不可或缺的。
數位轉型 ，數位化階段，帶來的效益可能是點到線，也就是資訊工具不是單點發生效益，而是做出了一定程度的整合，打通了某些流程或數據，例如 CRM 系統能將訂單拋到 ERP 系統啟動生產，ERP 系統也能將 BOM 表拋到 CRM 系統產生報價單，這就能將生產與銷售部門的流程整合在一塊，對於生產與銷售的即時性都會有所助益。
而當企業將這些跨部門的流程一條條整成一個面，就有機會實現高度的數位化程度。
數位轉型階段則是在所有的策略思考過程，都會帶入數位優先的思維，因為數位化的好處是效率高、能規模化、容錯性強、數據能累積追蹤、沒有時地限制，當我們抱持著這樣的心態去思考，我們往往能構思出可靠且彈性的商業模式。
數位轉型，是商業模式的轉型，更是人才的轉型
從文章開頭的實體店轉電商的案例中，我們不難發現，所謂的轉型，其實涉及到方方面面的調整。但做慣實體業務的企業，要擁抱線上業務並不容易，喜歡面對面溝通的人，要習慣透過視訊工具溝通也不容易。
因為一件事情做久了都會有慣性，都會有既定思維，但企業之所以需要轉型，就是過往這些慣性與思維已經難以因應我們所遭遇的挑戰，我們必須要擁抱新思維，數位優先、數據驅動、敏捷重於穩定、掌握科技潮流。
上方這張圖是我們在與企業溝通轉型時經常使用的觀念。在轉型計畫啟動之前，我們需要與企業的經營團隊討論企業當前的困境，並且分享與交流轉型過程的重要思維，而當團隊意識到問題，以及從新思維中看到可能的解答時。
接著，我們會進一步確認企業的願景，許多企業的願景都很棒，但這麼多年過去，願景是否需要調整，以及所有人對願景的想像是否一致呢？轉型過程並不輕鬆，而有清晰的願景則有助於凝聚共識，讓團隊朝同一個方向前進。
第三個步驟則是進入轉型目標的探討。轉型的目的是什麼？我們希望能創造什麼樣的成果？轉型的時間表與階段性目標是什麼？關鍵任務又有哪些？在多變的商業環境中，我們很難一次建立完整的五年計畫，但我們可以先設定幾個重要的里程碑，半年、一年、三年、五年的時間，我們分別要達到些什麼。
當目標與策略都明確了，接著我們需要盤點企業營運方方面面的調整計畫，並著手進行商業模式的全面性調整。這些調整有可能改善某個工作流程，也可能是建立一個全新的產品線或通路，總之，流程的改變與建立是難以避免的。
而流程的調整，通常意味著新任務的產生，發展電商，會有許多關於電商工作的任務發生。打造新產品、優化服務過程、進行系統整合，這也一樣會產生許多的新任務。新任務的出現，一般會伴隨著新的分工方式、組織架構與角色的出現。
有些企業期望用現有的組織架構與人力資源來完成轉型任務，但這一般是行不通也不符合效益的。轉型過程企業會面臨許多過往不曾遭遇過的問題，這時應變速度需要更快，如果用傳統的科層組織進行管理，速度肯定快不起來，我們需要建立一個小而全的敏捷團隊來處理高不確定性的業務才行。而且這樣的團隊也不該是找了幾個人湊數，這個團隊必須要有能力能處理多數的業務，如果還是凡事需要求助，那也是不行的，我們需要透過培訓或者招募來建立有效能的團隊。
其實，數位轉型不僅僅是商業模式的轉型，同時也是組織與人才的轉型。
轉型飛輪，讓轉型過程愈來愈順
如同圖 3 所示，新的商業模式會帶來新的流程改變，而流程的改變則會產生新任務，新的任務則會促進新的組織與分工發生，進一步帶動人才能力的改變。而新人才的加入則會帶動商業模式的再次翻新，並進入下一個改善循環。
當這個改善循環呈持續運作，企業的轉型步調就會進入正軌，轉型的速度就會來愈快，最終就像飛輪一般高速運轉。健身房的飛輪機，剛開始踩會特別吃力，但踩了幾下，飛輪開始運轉起來就愈來愈省力。就像轉型前期，要運轉起第一個循環總是特別困難，但隨著第二循環、第三循環的完成，轉型飛輪便會開始運轉，而轉型也將漸入佳境。
不過轉型就如踩飛輪一般，你不能在一開始就設定太艱難的短期目標，否則你可能踩沒兩下就筋疲力竭了，轉型是一場持久戰，你必須衡量當下的能力，設定較務實的短期目標，並從中學習並取得回饋，並在下一個循環時做出調整，讓每個循環都能在既有的基礎上愈做愈好。
結語
這一系列關於轉型的文章共有 8-10 篇，往下我們會陸續與大家進一步聊聊企業該如何思考轉型的方向與切入點，也會聊聊轉型過程會面對的問題與挑戰，並且從願景、企業文化、商業模式、人才、科技等方方面面來提供解法的思路，協助各位在轉型這條路上走得更順暢一些。
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