高速成長企業,如何建立文化與培育高效管理者

5/24 很開心邀請到 Gipi、綠藤生機 Harris、氣機科技 Yves 三位有豐富管理經驗的創業家,上線跟大家談談「成長型企業,如何培育管理者」這個主題。

管理者需要具備的三種能力

開場時,先由 Gipi 分享了在這個時代下,管理者需要具備的能力。

Gipi 提到

管理者除了有管理的軟技能外,還需要有領域專業,也要能夠理解商業

領域專業之所以重要,是因為在部門同仁帶著專業問題來問你時,管理者不應該一問三不知,全推給同仁決定,事後再來怪同仁執行不到位。而應該是要在同仁提問時,對該領域有一定的掌握程度,能給予同仁真正有效的建議和指導。

而關於理解商業這點,管理者平時就要有觀察產業和市場趨勢的習慣,也要了解公司的商業模式和交付產品服務的流程,這樣在市場發生變化時,才能快速的找出問題點,立即調整和應對。

才不會每次在老闆提出新策略時,都一臉茫然,完全不知道狀況 。而是能深度參與討論,提出具前瞻性且有價值的建議和想法來。

建立制度: 變化 > 優化 > 固化

而管理者另外一個很重要的技能,就是要能建立制度。

在 VUCA 時代時,科技進步很快,市場變化更快,工作中有一大半都是面對新的任務,這些任務沒有前例可循。

用原本的方法和流程,肯定是無法把事情做好的,這時管理者就要思考和規畫新的流程與做法,來把事情做好、做成功,等於讓原本的流程和做法發生變化。

而這些變化的流程和做法,在不同情景下多次應用後我們發現,每次都能更快更好的解決問題時,也等於我們完成了流程和做法的優化。

而好的管理者,可以從這些優化的做法中,找出共同點和可覆用的部分來,而這時,這些做法就會為新的標準流程,成為新的制度和標準化做法,又再次回到固化。

讓流程固化,是為了讓部門中其他同仁,有標準可以依循,用這些標準的做事方法,也能得到一樣好的成果。也才能夠全面性提高組織的工作效率,降低對少數人的依賴性。

而建立制度,也就是從變化-> 優化 -> 固化的一個循環,這同時也是管理者一個非常重要的技能。


接下來的 Panel talk 是由 gipi 訪談 Harris, Yves ,這段也是毫無冷場,金句連發,我來分享兩個我很有印象的主題。

主題一|管理者的重點技能與性格

1.能建立機制和流程

呼應到上面 gipi 開頭說的,因為平時工作中的任務和挑戰很多,如果每次任務一來,都要重新建立機制和流程,那有再多時間也不夠用。

好的管理者,就是要能夠把這些任務的執行方法標準化,甚至設定為團隊日常的庶務,才能傳承給新進同仁,由他們去執行,管理者自己才有時間可以思考後面新任務的做法,或是處理更重要更困難的事。

2.好的翻譯能力

管理者要能夠精準把企業的使命願景,轉譯給部門中執行層的同事們。因為公司的使命願景本身是比較抽象的概念,剛加入公司的同仁,剛開始不一定馬上就能完全理解,並做出正確的行動。

這時候言教不如身教,新人在加入公司初期,其實會大量的模仿前輩們的行為。假設公司的使命願景是「給客戶最好的服務品質」,新員工遇到不知道怎麼處理的客訴問題時,還是會先問主管「該怎麼辦?」而透過主管一次又一次的指導,這個過程中,員工會學習並建立自己的做事方法。

而上述這個過程,也就是每個人理解企業使命願景的過程,也會一點一滴逐漸建立成企業文化。

3.卓越的專業能力

基層主管有 50% 的時間還是在做執行的工作,專業能力不可能不重要,必須一邊管理,一邊學習和累積專業技能,才能成為一名被同仁信服的好主管。

當然如果可以再多踏出一步,更理解產業和市場,以及組織創造價值的流程,也更能對齊公司目標和方向,帶領團隊往正確的方向前進。

4.個性要雞婆

大家有問到「什麼樣個性的人適合當主管?」

簡單講,就是雞婆的人。

因為這類的人不在意自己是不是比別人多做一點,他們不會自掃門前雪。看到有需要幫助的人,他們會主動伸出援手來幫助他們。反之,如果是很愛計較,非常公事公辦,只顧自己的人,當上主管後,通常也會搞的整個部門分崩離析。

Harris 也和大家分享了第五級領導的內容

管理大師詹姆柯林斯(Jim Collins)在「從A到A+」一書中提出「第五級領導」的理論。第五級領導指的是領導人個性謙遜、具有專業意志力,才能建立起企業持久的卓越性。亦即同時具有這兩項特質的領導人,才能把優秀的公司進一步提升到卓越的境界。

主題二|如何建立企業文化

團隊還小的時候,有共識問題的時候,大家下班後吃個飯喝個酒,可能問題就搞定了。但等到公司大了,人數多到超過 100 人以後,就沒有這單純了,會需要更多其他的制度與方法。

1.找人時,先知道自己不要什麼樣的人

想要的人,其實條件會很多,很難條列出所有檢查清單。但列出不想要的人,應該會比較容易。

「一個人能力很強,但很愛遲到」你要用嗎?
「一個人執行力很強,但很愛和每一位同事搞曖昧」你要用嗎?

上述兩種人,有人要,有人不要,先設定好自己的期待和判斷標準就好。

而當找進來的人,都不是自己不要的人時,就有比較高的機會建立出正確的企業文化和優值觀來。

2.設定企業的使命願景

企業有共同的使命願景後,會讓大家的溝通加快很多,大部分的同仁,在對使命願景有一定的了解後,基本會理解,什麼事是可以做,什麼事是不可以做的。在不太確定時,只要回頭思考公司的使命願景是什麼,也大多能找出正確方向和答案來。

這時候,組織內部就可以節省很多溝通和討論的時間,進而提高整體的工作效率,像綠藤的 B 型選擇和鈦坦的敏捷精神就是很好的例子。

3.善用語言的力量

語言是很有力量的,Harris 分享到綠藤有一個潛規則

「不可以說不可能」。

這其實跟一個人的思維方式有關,因為當我們說出一件事情不可能的時候,就等於我們放棄去追求實踐一件事的機會和可能性了。

gipi 也說

前公司的老闆也曾叫大家會議中提各種想法,就算只有 1%  的可能性都好,就專注如何提高這 1%  的可能性,而不是因為99% 的失敗機率就錯失這 1%  的可能性。

Yves 補充

很多事都只是資源問題,上太空在過去也是不可能的事,但人類做到了。現在馬斯克在做的更是讓人類可以在多個星球上生活的難題,但他一直在努力嘗試的路上。

在組織內透過建立說什麼跟不說什麼的默契和習慣,對於建立起公司整體的文化與價值觀,也是很有幫助的。

4.固定開日會、周會、月會

Yves 分享

鈦坦在初期,沒有定期的開會,每次都是出事了才召集大家一起來開會,解決完問題後,大家又分頭去做事了,等下次有事情時才再聚在一起開會。

但在這個過程中發現到,團隊有固定的會議,而且會議的內容品質是好的,是能有效促進大家的溝通和對話的,這也像一種儀式感,凝聚眾人,對齊大家的想法。

5.大題小作 + 小題大作

關於大題小作

Yves 分享

以前公司大家在爭論需不需要有設定請假的規則和制度,但經評估後,即便沒有設定請假規則和制度,並沒有傷害到公司的整體利益,公司最終決定,就不特別設定請假制度了,對同仁充份信任,有需要時就可以請假。

關於小題大作

Yves 分享

即便是很小的事,但如果這件事影響 integrity ,就要特別放大來看。

事情都是相對的,像上述的請假制度,如果公司對員工採取開放信任的態度,但員工卻背叛了公司的信任,這時公司進行嚴格的懲治,員工也不該有任何怨言。

我這邊補充幾個例子:

用公司電話撥打處理私人事務
用公司的影印機,印私人的文件
拿公司的文具和衛生紙回家使用
客戶送禮給公司,但卻將禮盒自己收下,據為己有等等…

這些都是不到 500 元,甚至不到 5 元的事,但上述的每一件事,都和個人的 integrity 有關,日常工作時務必小心謹慎。

6.建立團隊的儀式感和共通語言

Harris 舉例

綠藤的團隊成員們每天早上九點都會一起上線做一件事,可能是冥想或是正向思考,而且絕對不會有人遲到,這件事情持續做,長久下來就會是綠藤夥伴們的一個儀式感。

也可以命名大家一起發生過的事件。像上述的活動,綠藤就叫做肥皂箱,大家在日常聊天時,就會提到某天的「肥皂箱」發生了某件事,而這也會成為大家共通的語言之一。

而 Harris 也分享了一本書中的金句

組織可以創造專屬於你的震撼規則,其中有 4 個要點:
1.一定要好記
2.能引人好奇 「為什麼?」
3.直接連結文化影響力
4.每天都會接觸到


人才流動很快速,企業該如何留才

Yves 分享

人員流動是很正常的,沒有辦法避免,現在大缺工時代,外頭的工作機會很多,最基本的是待遇一定要能跟上,跟不上時,留不住人也很正常。即使待遇有跟上,有沒有舞台讓人發揮?如果沒有舞台,人還是會走。

既然人才流動是必然的,公司這邊會透過建立機制和標準流程,來用組織協作的力量,降低對特定角色的依賴性,也減緩人才離開所帶來的衝擊。

Harris 提到

除了舞台和待遇,環境也很重要。員工能不能跟著企業一起成長,是否認同公司的文化和價值觀,喜不喜歡公司的氛圍,和同事是不是好朋友,這些也都會影響他們的留任意願。

Gipi 則說道

他一直記得一句話「寧可留成愁,不要留成仇。」管理者應該把手上沒人可用的憂愁留給自己,而不是明明知道這裡不是個適合對方的環境,卻還要硬把人留下來,讓對方錯失好機會,沒有辦法有更好的發展

因為職涯很長,關係不是一時的,是長期的,如果這個人在組織中的成長已經停滯了,外面有更好的機會,他甚至會鼓勵同仁換個環境,去新的環境,維持好跟他的關係,他有可能成為自己的客戶,未來也還會有其他的合作機會。

我簡單記錄了昨天晚上的活動內容,因為內容實在太精彩豐富,只能分享部分精華內容。有不清楚的地方,也歡迎留言討論。

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