擔任主管常見的 16 個挑戰與解法

前陣子有篇文章在探討,為什麼一些專業能力強的人,不願意接任主管職務。關鍵原因在於擔任主管職務要處理許多與專業無關,但與人有關的事,而且自己的角色會從自己做好事,轉變成讓團隊做好事,很多人在這種轉變過程難以適應,職務上的晉升到最後反成了懲罰。

我在自己超過 15 年的帶人經驗,加上這些年來在網路上、社群媒體、授課、顧問過程數千個被諮詢的管理問題,我大概彙整了擔任主管常見的 15 個挑戰與對應的解法

1. 身分轉變的挑戰

很多人從基層晉升為主管時,沒有意識到位置不同,腦袋也要跟著換。以前是一人飽全家飽,現在需要顧好整的團隊,以前可以聽指令做事,現在成了做決策的人,以前可以跟同事一起罵老闆,現在可能得站在老闆的角度跟同事溝通。很多新手主管沒有意識到身分轉換過程,思維也該跟著調整,導致在接任前期就跌了很大一跤。

2. 空降到陌生環境,面對同事與部屬的挑戰

如果你是空降主管,在空降初期你會面對文化、環境、團隊與制度的諸多不熟悉,很多人會急著要立威,但在你缺乏人脈,也缺乏戰功的情況下,沒有人會買你的帳,甚至會有一群人正等著看你笑話。我人生中的第一次空降就是如此,還好我過去在大公司裡已經見識過各種政治手段,我很清楚空降主管必須先立信(建立信任感),再立功(建立戰功),最後則是立德(建立威信與聲望)。新官上任太急著立威,通常死的就是自己。

也可以參考這篇文章:空降主管平穩落地 4 步驟

3. 直面企業文化與政治的衝擊

擔任管理職,因為角色關係,因為會開始參與公司更多的決策過程,也會開始見識到組織政治的醜惡。你可能會發現公司對員工說一套,但私底下則是另一套。而且也會開始感受到組織內的政治氛圍並不如你想像的那麼單純,有些你很欣賞的人,在政治賽局的手段可能會讓你感到反感。你可能會對一些過往寄予信任的人感到失望,甚至會開始自我懷疑,而這些都會影響你的情緒。

了解真相,理解人性,當個善良但不天真的人,這是我給大家最好的忠告。

有篇文章,大家可以參考:看懂組織政治內權力的局

4. 維持工作熱忱變得困難

擔任主管需要面對大量與人有關的事,也需要面對許多艱難的決策,而且其中許多事,你可能會感到無能為力。過往擔任專業職務時,可以天天處理自己擅長的事情,工作的成就相對容易出現,人際也相對關係單純,問題再困難,自己多努力一些,總會有機會做好。但是,當你帶著一個團隊時,你得花許多時間在不善長的任務上,尤其是人的部分。當你經常要處理他人情緒,要處理人與人之間的衝突,過程中還得壓下自己的情緒,長久下來,要維持工作熱忱會變得愈來愈難。

這是所有挑戰中最可怕的一種,因為它可能會給你帶來不可逆的影響,我的建議不是要你做好情緒管理,協調不同意見很重要,但是要讓其他工作夥伴知道,他們是成年人,不要像個小孩一樣只懂得宣洩情緒。你不應該過度遷就或配合他人,而是需要將權利抓回自己手上。

5. 愈來愈長的工時,加班問題愈來愈嚴重

開會、橋事、趕案子、老闆臨時交辦,這是成為主管後經常得處理的事,有很多的主管反應自己白天的時間大多在處理別人的事,只有晚上才有時間處理自己的事情。台灣的主管,很多人隨著位階愈高,工時愈長。美其名是責任感,但真正的問題可能是不懂得如何有效管理。

我曾分享過自己在 2015 年時一個禮拜得固定開 14 個會議,加上臨時的可能就破 20 個會議的故事,平均一天得開 4-5 個會議,等於上班所有的時間都在開會,而那也導致我那段時間一天得工作 16-18 個小時。但我花了 3 個月的時間用 OTPR 工作法將固定會議減少到剩 5 個,找回自己時間的主導權。

別讓愈來愈長的工時侵蝕了你的生活與健康,短暫的衝刺可以,但變成常態時就是一種慢性病,你不解決可不行,推薦 OTPR 給大家。

6. 破壞團隊和諧的問題員工

只要你帶人帶得夠久,你總會遇到一些難搞的對象,例如特別愛跟別人吵架,搞的你得經常去跟別人道歉,愛私底下抱怨,影響其他人情緒,你得經常安撫其他人,會組小圈圈講主管壞話,破壞團隊向心力,讓你在帶領團隊不只勞心,還勞力。

問題員工的處理並不如想像的複雜,但在我們剛擔任主管的早期,你可能會感到手足無措。其實,面對問題員工帶來的挑戰,直來直往一般是最有效的方法,以前團隊內有個 PM 很喜歡跟別人吵架,動不動拍別人桌子或者一言不合就退出群組,我在第二次跟別人道歉後,我找上他,告訴他這是不稱職的表現,如果他想繼續當 PM,那得控制自己的情緒,而現在他需要做的,就是先去跟對方道歉。

而對於愛抱怨或者愛講主管壞話的,我會跟他聊他抱怨的議題,聽聽他的想法,但同時也會表達我的感受,也會讓他知道他這麼作對團隊帶來的傷害,如果是溝通上的誤解,那就說明清楚,如果不是,那你得當機立斷做一些處置,因為有些事是不能容許一直發生的。你可以不喜歡我,但破壞團隊和諧,影響到其他人的工作情緒,這不能忍。

7. 請人離開,不愉快,但卻必要的經歷

我人生中第一次請員工離開是在 2009 年金融風暴時,那是我第一次請我自己找進來,培養了一年的成員離開,心情非常複雜,甚至有些不忍面對,後來是我直屬主管跟我一起與對方面談。在面談前我找了無數的理由,想要說服我主管,但我並沒有成功,最後還是得面對一位年輕女孩在會議室裡哭得唏哩嘩啦,但我什麼話也說不出口。只能在他找工作時盡力給予協助。

請人離開的情境很多,前面這個案例是公司縮編,而有些人是績效無法符合期待,有人則是違反公司規定,有些人則是價值觀或個性不適合,我處理過各式各樣的案例,一開始會覺得自己好像害一個人失去工作,但後來發現,一個人在不適合的位置上,對他,對團隊其他人,對公司其實都是不好的,請他離開影響是短暫的,但過了這個過渡時期後,大家都會過得更好。

趁早讓不合適的人下車,才能讓他上另一輛車,祝福他。

8. 好人才難留,每次都需要重新招募與培養

當主管,剛開始你可能會覺得你只要對團隊好,他們就會一直留下來一起打拼,但這其實是一種天真的想法。因為一個人的去留原因很多,可能是有更好的機會,或者當下更需要賺錢,但在公司的制度下,我們給不起那樣的薪水。總之,人才想要的跟公司能給的兩者之間如果無法匹配時,團隊成員的離開不必然就是因為你的領導問題。

之前看過一些文章提到,一個人會選擇離開既有崗位,最大的原因是跟主管相處不融洽。這個說法如果套用在新進員工身上我覺得問題不大,但對那些待了一年以上的員工,原因就非常多元了。

關於留才,我之前寫過一篇完整的文章:關於「留才」的三個思考與五個關鍵做法

9. 找人難,找不到合適的好人才

招募,一直都不是一件容易的事,第一個擔憂是沒有足夠的人選,第二個擔憂是怕挑錯人。

想要有足夠的履歷量,你得讓收履歷的管道變多,也不要忘記主動出擊去找尋並邀約人才來面試。而要避免選錯人才的問題,其實涉及到你對人才的需求,以及如何透過面試過程識別出這個人的專業能力、人格特質、價值觀等是符合公司需求的,這過程的難度並不低,不過也是有方法的。

這邊一樣分享一篇我之前寫過的文章:如何在面試時找到對的人?我常用的 4 個步驟

10. 面對不確定性,連自己都沒有答案時,怎麼辦?

擔任主管,你得經常做決策,這些決策方方面面,而且不見得每個決策都會有標準答案。

要不要聘用某個人,這個人能力一般,但現在真的需要有人消化工作量,要用還是不用呢?
要不要授權,授權出去,如果沒事,那除了可以減少工作量之外,還可以加快事情的推進,但萬一有事呢?
要不要開除某位資深員工,他手邊有一些任務,過去幾年來一直都是他處理的,如果他離開,會不會就沒人能搞定那件事了呢?但他已經多次破壞了團隊的規則,不請他離開好像又難以服眾,怎麼辦呢?

以前還不是主管時,你可以選擇讓你的主管來處理這類問題,但現在你已經是主管了,還要繼續請主管處理嗎?還是應該自己來呢?這也是一個需要決策的地方。

學習做決策,這是擔任主管的並經之路,決策本身是一種選擇與取捨,不見得每次都會獲得好的結果,但你得在過程中學習,多數的管理問題其實都可以在書上或課程中找到前人的處理經驗,學院內的課基本上也是淬鍊了老師們 10-20 年的經驗而來,站在巨人肩膀上總是可以少走冤枉路。

但我會很鼓勵你透過每次的決策去淬鍊自己的「管理原則」,關於原則,你可以參考這篇:建立你的領導「原則」

11. 妥協?其實是從不同的角度思考事情

擔任管理者的初期,我經常會面對需要橋人橋事的狀況,有時候覺得一件事明明就是大家分工一下就可以處理完,為什麼還要敲一個會議,把大家都找來,然後跟所有人同步每件事,然後把一份工作分成三等份,由三個部門的人去完成。

如果我們純從表面看,會覺得這真是可笑,根本在浪費時間。剛擔任主管的第二年,我曾問我主管這類的問題,他告訴我:「因為你想的是效率,也就這一次可以怎麼處理,但我想的是下一次,趁著這一次大家有壓力而且記憶猶新時,把之後的做法訂下來,下次就省事多了。」

有時,我們會賣個面子給橫向部門的主管,多花了一點資源協助對方,只是為了增加彼此的信任感,讓往下的合作更順暢;
有時,你也會因為跟老闆之間暫時無法獲得共識,但為了不陽奉陰違,還是得花時間先去處理老闆要你做的事。

從專業角度思考,很多事都會有最佳解,但真正的專業是考慮了現實狀況後做出最有利當下的決策。你可能會覺得這是在現實面前低頭或妥協了,但其實這正是愈往上層走愈需要學習的多面向思考。

12. 衝突,人際、目標、價值觀衝突

最常見的就是團隊內有兩個人產生了衝突,可能是因為想法不同,個性不合,或者因為一些言語口角而導致不愉快。面對人際衝突,身為主管的你到底要怎麼處理?要當和事佬嗎?會不會搞到最後自己兩邊不是人呢?不處理嗎?會不會影響到團隊的工作氣氛呢?

其實人際衝突的背後,除了私人因素外,經常發生於兩個人對事情的看法不同。例如有人認為業績比較重要,有人認為品質才是根本,有人覺得應該為公司目標拚一下,有人覺得應該讓員工準時上下班,這些都是觀點上不同。

這些衝突,有可能發生在團隊,也可能發生在你身上。如果你的觀念是以人為本,而老闆卻覺得員工是免洗的,這個表現不好就快點換一個,人的來來去去對他來說並不重要,關鍵是成果能不能做到,在這樣的老闆手下擔任主管,你可能會感到痛苦。

有些衝突,有可能透過溝通來化解,但屬於價值觀的衝突,那就得看雙方能否包容彼此的想法了。

13. 有責無權,老闆決定,但我要承擔後果

身為主管的你,覺得自己的權限應該到哪呢?

擁有充分的人事任用權,可以決定用誰跟開除誰,
擁有充分的人事異動權,可以決定團隊成員的工作職務異動,或者薪資的調整,
擁有一定的財務支配權,少於 5,000 元的零用金,可以自行決定,
擁有任務優先順序的決策權,根據目標自行決定要先做哪個案子,後做哪個案子。

如果上面這些都有,其實你的權限蠻大的,但多數狀況下,你可能一個權限都沒有,這些決定權可能都在你主管,甚至你上上級主管手上。

你急著用人,想要錄取某個 candidate,但老闆遲遲沒有核可晉用申請,最後這個 candidate 等不及了,先去另一間公司工作了。類似的狀況發生好幾次,但老闆還在會議中說你找人找太慢。

因為專案需求,需要盡快訂閱一個軟體服務,讓專案工作可以繼續往下推進,但你沒有任何動用零用金的權限,所以提出申請,最後雖然被許可了,但前前後後可能多花了一週的時間,也間接影響到專案的時程。最後專案 delay 了,老闆怪你沒有事先規劃好。

諸如此類的問題,可能經常發生,這不見得就是公司的問題,畢竟每個老闆自有考量,我們能做的是盡快確認自己的權限到哪,在一些可能的卡關點預先準備,這會讓我們面對這類問題時更有餘裕。

14. 自我懷疑,覺得自己不稱職

很多人當上主管之前,一般在自己的工作崗位上表現得不錯,工作上一般也是獲得老闆賞識的,否則你也不太可能被晉升。

不過當上主管後遭遇到上述這些問題,你可能會開始自我懷疑,覺得自己不稱職,好像不適合當主管,嚴重一點的,甚至會覺得自己什麼事都做不好,會覺得老闆看錯人,甚至會覺得就是老闆執意要升你,害你掉入現在的窘局。

當你遭遇了很多挫折後,這些念頭可能三不五時就會出現,如果你不克服,很可能會演變成比較嚴重的心理問題。但你可能忘記你正在扮演一個不熟悉的角色,正在做自己過去不擅長的事,會犯錯算是很正常的事情,建議給自己一些時間學習,不要害怕出錯,你必須在錯誤中累積經驗,把自己當學徒,但要盡快讓自己上手。

面對不熟悉的角色、職務、工作內容時,自己慢慢摸索是真的比較慢的,你得主動學習,我相信學院的高績效管理者課程會是你的好朋友,對新手主管來說,你會很快看見管理的全貌,對有幾年經驗的主管來說,你可能會看到你還不熟,或者有盲點的地方。

15. 夾心餅乾,上面有要求,下面不滿意

以前,你只要面對主管,你可以將所有問題反應給他,升上主管後,除了得面對上級外,還得面對你的團隊。上級要趕案子,團隊長期加班,但團隊怨聲載道,要你去拒絕老闆,身為主管的你,要怎麼做呢?團隊成員可能覺得自己工作很辛苦,希望可以加薪,而你也覺得好像可以,不過你的主管卻不是這麼想的,此時,你會再次面對上下不一致的問題。夾在中間,有時你會找到雙方都能接受的方案,但有時則是難以獲得共識。

要避免成為夾心餅乾,最重要的是提升換位思考的能力,以及商業思維,當你能理解老闆在意的事,也知道公司運作過程中最重要的那些事,在這種狀況下,你最少已經能理解老闆的思考角度。關於老闆的需求,可以進一步參考這篇:主管的5種需求,如何識別?

而團隊的需求,我建議還是得用心溝通,深入理解每個人的期待與狀況,在遭遇衝突時,你會更能站在雙方的立場提供較適當的處理建議。

16. 越級管理,主管的主管給的指令,到底要不要處理?

這算應該也是一個有趣的議題,越級的指令,到底你是要盡快處理,還是要知會主管由主管這邊進行溝通呢?這問題之所以困難,最常見的問題在於,當上上級交辦一件任務給你,你也知會了自己的直屬主管,直屬主管表示先不要處理,但他並沒有去找上上級主管溝通這件事,而是選擇放著不予理會。

上上級認為他已經交辦出去,也預期你會往下處理,但沒想到根本沒有,一個禮拜後碰到你,一問才發現這件事根本沒做,因此大發雷霆,你要不要把你主管丟出來擋槍呢?

這類問題有好幾個坑,但基本的原則是:

  1. 上上級交辦時認真聆聽,但現場會告知已經了解這件事的重要性,並告知會盡快跟直屬主管討論往下如何推進。
  2. 回過頭去,馬上跟主管報告此事,並告知上上級希望知道往下的計畫,不論做與不做都需要回覆,讓主管不會選擇漠視此事。

自己決定做或不做都會有一定的風險在,最理想的就是讓有不同意見的兩位可以直接對上話,才不會把自己搞得兩邊不是人。

當然了,如果還要繼續整理,整理出上百種 case 也沒問題,但以上 16 個算是我很常被問,或者在實務經驗中經常看人犯的錯誤,提供給大家參考囉。

如果你希望理解管理工作的全貌,希望能更有架構性的解決以上問題,歡迎參考學院的高績效管理者學程,課程內有非常詳盡的說明。

對於如何培養高績效管理者,且有企業培訓需求,歡迎填寫以下表單

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