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建立你的領導「原則」

以前我帶的一個member,在換了工作之後來到新環境,開始擔任主管的角色,前兩天FB上敲我,跟我聊到他最近的工作狀況。

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「帶人真的好難,今天這個人出毗漏,明天那個人又要求要加薪,隔兩天又有兩個同事吵的不可開交,大後天誰又鬧離職,大大後天其他部門的主管又來跟你討論跨部門專案要你吞下去的事情,當主管,真的得要這麼累人嗎?即便看了一大堆書,書上交了很多人際溝通的方法,我也看了組織政治相關的書,也參與很多的演講,聽了許多的大道理,但我還是無法做好這些困難的事,有點懷疑自己不是當主管的料子。」

我直接挑明告訴他:「那是因為你沒有原則,所以你才覺得凡事都沒有任何規則可以依循。」

他說:「原則?我覺得我蠻有原則的啊。」

我說:「我問你,如果你的朋友今天要跟你借錢,你借還是不借?」

他說:「我不借,因為我知道借錢這種事最容易打壞交情,我情願先講清楚。」

我說:「好,這就是你針對『借錢給朋友』這件事情的原則。那如果,今天換成是你哥哥有急用,需要一筆錢,而你手邊有閒錢,那你會不會借給他?」

他說:「我會借,反正是自己兄弟,真的還不出來,我也就算了。」

我說:「好,這是你針對『借錢給兄弟或親友』的原則,當你有了這兩項原則,針對借錢與否這件事,判斷借不借應該是簡單的,對吧?」

他說:「對的,但這適用在管理上嗎?你的管理原則又是什麼?」

其實我也不是學會了千百種管理情境的處理方式,畢竟每個人都一種樣,每個人的成長與家庭背景都不同,其實很難用一些特定的管理套路就把所有人都安頓好,加上社會在進步,其實年輕一代的想法,很多時候也不是我們能完全掌握的,但我又希望能做好管理這件事,所以我在過去10多年來,不斷建立的是我在管理上的原則,這些原則成了我判斷一件事的基本依據。

比如說,對於處罰,我其中一個原則是「我不輕易處罰人,但我只處罰三種人,第一種是重複犯一樣錯誤,但仍不自我檢討者;第二種是明知故犯者;第三種則是假職務之便而行舞弊之事的人。」,所以當同仁犯的錯歸屬於這三類時,我就會給予懲罰,但若不是這三種錯誤,一般我都還是以指導與教練為主。

再舉一個例子,對於member的管理上,互相溝通與協商事情的底線在於「若你挾著你的績效或業績當武器,拿來當成籌碼試圖威脅我接受你的要求」,例如有個Top sales,跟我說「老闆,如果你不調整業績獎金制度,讓我可以領到足夠多的薪水,我就離職去競爭對手那」,碰到這種情況時,我的原則是「絕不妥協於任何的威逼利誘」,所以我的選擇就很清晰,只有兩條路,一條就是他接受,繼續留下來,另一條就是請他走,絕對不會因為他是個Top sales而有不同的做法,因為這會形成模仿效應,其他員工也會開始有樣學樣。

原則,你可以把它視為一種做人處事的基礎,也可能是你不能被撼動的底線,原則跟價值觀其實具有很高的相似性,價值觀是一種信仰,也是一種當你面對問題時左右你決策的依歸,舉例來說,你當老闆,你的價值觀裡頭有一項是「客戶第一」,而你認為客戶第一在行為上的體現是「盡可能地滿足客戶」、「不跟客戶討價還價」,所以當你碰到一些比較刁難的客人時,你會選擇讓利給客人,而不是純從公司利益角度思考,這個價值觀其實就形成了你對待客訴問題的原則,它是能幫助你決策的。

我們拿馬雲在網上流傳的兩篇文章來談原則與價值觀的重要。

第一篇:馬雲開除業績最好的兩名員工

2002年,網際網路經濟泡沫破裂,而此時的阿里巴巴還不是很受客戶認可。如果不盈利的話,阿里巴巴必死無疑,於是銷售員去談生意會偷偷給客戶回扣。後來,馬雲發現銷售額很高的兩位員工銷售業績比所有人的業績加起來還多60%,他派手底下的人一查,發現這兩位員工竟然每一單都給了客戶回扣。如果沒有業績企業必死無疑,但用給回扣的方式得到顧客又觸碰到了馬雲的底線。經過激烈的心理鬥爭,馬雲最終開除了這兩位員工。然後他還說了一句很經典的話:寧可公司關門,我們永遠不給別人賄賂,永遠不行賄。

寧可公司關門,我們永遠不給別人賄賂,這就是馬雲對這件事情的原則。

第二篇:马云曾挥泪开除电商总裁,高管的离开或是炒作?

卫哲在阿里巴巴的第五年,也即2011年2月21日,阿里巴巴B2B公司宣布,为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则,过去一年,公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的供应商客户。与此同时,公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职,原淘宝网CEO陆兆禧接任。

當你對價值觀堅信不移,而且要誓死捍衛時,別人才會把這價值觀當真,如果你老闆口裡講著客戶第一,但你在面對問題時的抉擇點卻與價值觀相違背,那公司幾萬名員工就會把價值觀當笑話,其實相同的案例還有當年把聚划算的總經理送進監牢,以及去年中秋節工程師作弊搶月餅的事,這些事在外人眼裡看來或許認為馬雲小題大作,但這都是他捍衛「誠信」這個價值觀所做的決定。

他有他對事情的原則與價值觀,他不斷透過各種事件來體現他對誠信這個價值觀的認知,不斷透過一次又一次的演說與決策來體現他對很多事情的原則,久而久之,你會相信他就是這個樣子,你會知道當他面對這些事情時,他的決定會是什麼,而阿里巴巴的員工也會清楚,所以當他們在工作上面臨困難的抉擇時,他們就會自然拿著馬雲表述出來的價值觀與原則來判斷,就比較容易做出符合阿里價值觀的決定。

所以,不要去背案例的各種處理方式,你應該把那些案例當成一些題庫,它們是挑戰你價值觀,並協助你提煉原則的工具,如果你在一個議題上能有3個原則,通常就能幫你搞定90%的決策,若你沒有任何原則,那所有的決策都是從零開始想,你當然會覺得做決策非常,所以要懂得管理,或者人際溝通,先搞懂你處事的價值觀與原則吧。

我在學院的領導力學程的一開頭問了大家一個問題:「如果公司的Top sales違反了公司的policy,你會不會選擇開除它?」

有約莫7成左右的同學說會選擇開除這個人,有約莫1.5成的同學說他們不會開除,而剩下的同學則認為要看狀況。看什麼狀況呢?他們覺得得先了解原因是什麼,然後才能做出決定,總之,不會貿然做出決策。

這是一個很重要的過程,過往我們很容易相信權威,覺得我就是按著權威說的做法去做就好了,馬雲說取巧的人不能留,那就不能留,Musk說混蛋不能留,那就該請他離開,這些都是業界大佬的經驗談,應該可以直接拿來用吧?錯了,這些是他們面對這些事情的原則,但不是你的,你必須深入思考,並提煉出屬於自己的原則。

橋水基金創始人-Ray Dalio在《原則》這本書提到:

每個人都有自己的目標與本性,每個人都必須選擇自己最適合的原則。雖然採用別人的原則不一定是壞事,但如果不加考慮就採納,可能會冒上與你的目標與本性不一致的風險。

馬雲跟Musk他們的性格、價值觀、原則、身分跟你其實並不同,你直接採用他們的作法不見得是恰當的,你得經過思考,並加以提煉。

我在領導力學程的第二堂課開始帶大家思考如何建立自己的領導原則,我在還沒深入談論領導原則這件事情前,多數同學針對「Top sales違反policy」這件事的決策很簡單,就是個單純的二分法,但坦白說我們都知道,當你真的面對這個問題時,決策過程絕對不會是這麼容易的。

所以我進一步問大家,當你深入思考後,你覺得你在做出這個決策的背後,你的邏輯是什麼?你剛剛的決定是「違反policy就開除」,那我再加一個條件給你,如果這個人是你很熟,私交很好的朋友,你還會採取一樣的動作嗎?這時你可能會猶豫了,這代表「違反policy就開除」可能不是你面對這件事情的唯一答案。

所以當這件事第一次發生時,你告訴團隊「我們對這件事零容忍」,所以大家覺得這就是天條了,結果下一次你的好朋友犯了一樣的錯誤,但這次你卻沒有開除他,團隊的其他人就會說你決策反覆、標準不一,甚至是圖利私人,這都會影響你的領導力。

所以我要大家去思考,為什麼增加了一個條件後,你的決策會不同,這中間的差異是什麼?能不能整理出你的決策邏輯與流程。

我舉了一個簡單的範例給大家參考,如果針對這問題,你重視的是這個人犯錯的是刻意為之,或者是不小心犯錯,以及他犯錯之後他的態度。那你可能會長出像下圖的決策邏輯,只有明知故犯+死不認錯的人會被開除,至於其他狀況其實都還有討論空間。

這個決策邏輯,其實就是你面對「團隊違反重要policy」時的處理原則,你能想清楚,對自己做決策會大有幫助,如果你能跟談對講清楚,他們也會更了解你做出這個決策背後的邏輯,他們就不會疑惑,也不會猜測,甚至以後他們也知道碰到一樣的事情時,可以用這樣的思考脈絡來處理,這都會提高團隊內決策的一致性。這種狀況下,領導力就會從你身上延伸到其他人身上。

建立原則需要不少時間,不過你得在一次又一次的案例中逐步去找出自己做決策的原則,因為這除了讓你愈來愈了解自己外,也可以避免自己只能順著當下的風向做出各種可能錯誤的決策。


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