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【PM下午茶】 #2 產品經理應該如何抓對預估銷量呢?

每天的PM三點,跟我一起喝咖啡,聊產品經理的是與非

大家好,這是EVONNE在商業思維學院「PM三點下午茶」的週間日更,用一杯咖啡的時間還有三個重點,跟大家分享產品經理的各種工作方法與職涯問題。
為什麼叫做PM三點下午茶呢?「PM」是「產品經理」的意思,也是下午的意思;下午「三點」大概是大家要到茶水間聊聊天,補充新(八)知(卦)、拓展邊界的時光,「三點」,也是「三個重點」。所以EVONNE的PM三點下午茶,會用簡短的三個重點,來跟大家喝杯咖啡,聊一聊產品人的工作方法與職涯問題。

這是我跟你一起PM三點下午茶的第二天,今天想聊的主題是

PM應該如何抓對預估銷量呢?

這個問題屬於商業思維學院 產品經理系列課程的 #產品策略 問題
在回答問題之前,首先要釐清問題是什麼,我覺得與其回答如何抓對預估量,更有價值的是來討論,預估銷量的目的是什麼、估完之後要做什麼事,以下是今天的三個重點:

第一個重點:預估銷量的目的

有時候PM預估銷量是要跟成本比較,評估這個產品有沒有搞頭、能不能賺錢,成本效益是不是夠高,如果是這個目的,常常就有很多PM會抱怨:「反正老闆都是要做,而且業務承諾的也不知道之後有沒有真的把單拿回來,這評估根本畫大餅做辛酸的。」但其實會需要評估一個全新產品的銷量與利潤的機會其實比較少,畢竟比較少PM會從零開始做出一個新產品,更多的目的應該是第二個--評估系統的負荷能力和後續處理,這個負荷能力包含:

  • 伺服器或網路負荷:例如電商的盛會九九、雙十一快到了,當天會有多少流量以及結帳量、這些數量怎麼分配(例如集中在某個時間點,還是平均分配),最高瞬間流量是多少,就會是重點。另外一種情況是網路遊戲,會估計「最多同上人數」,也就是最多同時會有多少人在線上玩,這時候的伺服器與網路頻寬就要準備足夠的負載量,否則就會出現寶可夢辦活動,結果轉轉轉啥都抓不到的狀況,原本辦活動是為了增加使用者活躍,怨聲載道反而適得其反。
  • 人力負荷:有些產品需要「人」的服務,那人力資源的規劃就跟銷量很有關係,例如產線需要工人,預先預估銷量才能根據這個量預約對應的產能,電商也需要客服、出貨也需要人力撿貨、包裝(你就知道電商旺季時,倉儲人員都過著什麼樣的日子……),服務業更是需要人,常見餐廳人力不足讓體驗下降,反而出現負評。

第二個重點:如何預估銷量

瞭解預估銷量的目的之後,一般我們會從三個方向來預估:由上而下、由過去到現在、由下而上

  • 由上而下:從市場規模以及市佔率估計,這種做法比較適用於有一定規模和市占的公司,因為這樣的公司「市場概況」和「公司業績」才比較有連結,或是這個市場就要夠細分,細分到公司是能掌握的市場,再根據市場概況以及公司市占率估計,會比較準。

估計時我們會分幾個層次:

  1. 產品在這個領域,最大可以銷售的潛在市場,這裡代表的是你的產品有沒有足夠的市場價值,可以長得大
  2. 你的產品真的可以服務得了,也接觸得到的「可服務市場」
  3. 你可以服務,不代表用戶會買單,所以比較「務實」的市場估計,是以目前的行銷以及業務能力,有辦法滲透,讓用戶買單的「可獲得市場」,從可獲得市場來估計銷量,才是比較合理的估計。
  • 從過去到未來:從過往類似產品的銷售狀況,加上成長率的評估,你大概可以抓得出來這次的銷售狀況,例如之前在做電商時,我會用往年99的交易流量,加上今年的成長率,再加上一些緩衝空間,估出今年的「壓力」高峰大概是一秒內幾次結帳的狀況
  • 由下而上:如果你的產品有既有的通路,理論上每個通路能容納的銷量不會有太大的差別,如果這些通路有負責的業務或是代理商、經銷商,可以從這些通路比較細緻地估計銷量之後再加總,就會成為產品的總銷量,這些通路由於比較接近終端客戶,估出來的量一般會比較準,他其實跟「可獲得市場」的概念是比較接近的

第三個重點:預估銷量,然後呢?

其實所有估計的重點,都是「之後你要做什麼處理」,而不是「估計本身有多準」。如果你的估計,是為了準備足夠的資源,包含伺服器或是人力資源,那對應的溝通以及壓力測試是重要的。以「伺服器資源」為例,如果我估計了這次的遊戲最高會有XXX人同上,對系統而言可能是很大的壓力,那做為產品經理,一般會做以下處理:

  • 壓力測試:根據預估流量加上一些緩衝,製造對應的環境做壓力測試,甚至之前在電商時,我們會把既有的交易先移到另外一台伺服器上運作,然後在大活動時會使用的伺服器正式環境上,直接跑壓力測試,才能真正模擬實際的狀況。
  • 資源優先順序:當你知道 Loading 不足時,可以先安排好,如果到時候服務資源不夠,要先放棄什麼服務、保住什麼服務,例如放棄app裡的小遊戲,保住結帳服務。
  • Failover 故障轉移:萬一這個環境故障了,是不是能有立刻能接手繼續運主的伺服器。
  • 緩衝資源:如果預估不夠準,實際流量依然超過負荷,是不是有些緩衝可以容納這些多出來的量。不過這些緩衝資源如果沒用到,其實是種浪費,所以這部分要妥善計畫,但對重要活動而言,這些緩衝應該是不虧的。
  • Plan B:如果預估不夠準或是有其他意外發生(工程師打翻咖啡?),是否有其他處理這些額外流量的方法。

對人的資源安排也是一樣,你可以實際演練人流很多的狀態(壓力測試),或是先安排好分工,不過萬一人很多時要補位(資源優先順序,例如全聯的:「請支援收銀」),然後安排如果誰請假,誰可以代班(Failover),為了大活動的體驗,寧可多花錢,也可以多安排一些人來服務(緩衝資源),以及如果發生預期以外的狀況,例如戶外活動下雨,是不是有什麼方法可以解決,這些都需要很多的溝通跟準備,能做到位的產品經理,在他手上事情就是「靠譜」,其實職場 Credit 就是這樣建立起來的。以上三點不小心又私心延伸出很多小點,就是任性一定要講完整!
你有沒有其他好的預估方法,或是預估狀況的處理呢?常常從不同角度思考,你就能越來越有「PM sense」囉!




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