落後指標
落後指標基本上都是「結果」，例如業績表現、服務滿意度、品牌知名度等等，而多數公司的KPI其實都是落後指標。
領先指標
基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，掌握領先指標可以讓我們對落後指標的可能結果有所預期。
舉例來說，業績衰退的早期徵狀是流量（或客戶拜訪量）下降，抑或是轉化率（或成交率）下降，此時，流量與轉化率就可以稱之為業績的領先指標。
看到流量下降20%，在轉化率不變的狀況下，我們應該預期業績可能會掉20%，看到轉化率從10%提高到12%，在流量不變的狀況下，我們可以預期業績可能會成長20%，這是一個很簡單的數學算式，我相信難不倒大家。
如果拿典型的銷售漏斗當例子，從最上層的流量、名單、訂單到銷售業績，這是整個漏斗的轉化過程，愈下層的愈屬於落後指標，愈上層則愈領先，訂單是業績的領先指標、名單是訂單的領先指標、流量則是名單的領先指標。
領先或落後是「相對的」
上述案例中，業績是屬於落後指標，但若相較於利潤，業績有可能成了領先指標，相較於股東權益，利潤有可能成了領先指標，相較於社會價值或使命，股東權益有可能又成了領先指標。
「高層」對落後指標負責，「基層」對領先指標負責
企業的指標管理邏輯，其實可以用我先前說過的「數據脈絡」來解釋，從下圖你會發現，愈上層的愈屬於落後指標，愈下層的愈領先。而組織內在分配指標責任時，一般也是愈上層的人對愈落後的指標負責，愈基層的人則對領先指標負責。
關於這個概念，我們可以看看下面這個案例，我想能很輕易的理解，業務部門增加收入的方法中，有一塊是仰賴服務，而公司的服務有一部份是線上客服，線上客服被賦予的KPI通常是電話接聽率，而電話接聽率與收入之間的脈絡關係是：
電話接聽率高 → 服務滿意度提升 → 退費減少、回購與推薦增加 → 增加收入
這條路徑就是所謂的「數據脈絡」。而這個脈絡上的幾個重點指標，負責的層級各有不同，一個常見的案例就如下圖所示，電話客服團隊負責電話接聽率，服務部門負責滿意度，業務部門負責客戶的退費（有時是服務部門負責）、回購與推薦，BU head則負責整個BU的收入。
然而實際上，對落後指標的人，也對所有的領先指標間接負責。
「成果」看落後指標，「管理」看領先指標
KPI或KR基本上看的是對目標的衡量指標，落後指標的達成一般就等於公司目標的達成，若有偏差，一般是指標設定不對，但落後指標是屬於執行成果，若要優化落後指標的達成率，我們必須從「領先指標」下手。
所以我們不會空喊著要改善業績表現（落後指標），而是會從具體的增加拜訪數量、增加流量、提高轉化率（領先指標）等地方下手，而這正是管理過程的優化方法。
一般來說要讓營收提升，最基本的我們會希望能增加訂單數，或者提高客單價；而要提高訂單量，一方面是增加業務開發量，另一方面則是提高成交率；要增加業務開發量，則是名單數要充足，或者人均開發次數要增加；名單數要增加，則仰賴瀏覽數的提高，或者留單率的上升。
若你要再追溯上去，如何提高瀏覽數，你可能會再列出社群媒體發文數、eDM／簡訊發送數、SEO排名、廣告曝光、點擊率等等。
我很建議第一次承接新任務的各位，能花點時間把這整個領先與落後指標的關聯脈絡畫出來，這對於你理解現況與解構問題會很有幫助。
