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管理者如何培養自己的接班人

從我開始擔任主管以來,我的主管就不停的告誡我要培養自己的接班人,剛開始不太懂,因為我心裡想「培養接班人不是高階主管才需要嗎?我這麼小咖接什麼班啊。」

不過隨著職場經驗多了,才漸漸發現接班人或者接班梯隊的培養有多麼重要。有時候,公司內可能有個我感興趣的任務,我希望能去爭取機會,但老闆可能問我「那你現在的任務誰可以扛呢?」,我可能得打退堂鼓。從好的角度來思考,培養好接班人,你不只在日常工作時會有得力的左右手,而在面對更好的選擇時,你也有比較高的機會去爭取他;而從另一個角度來看,也可以避免自己被綁死在某個位置上跑不掉。

我從以前在工作上,我培養接班人的意識就一直蠻強的,公司內曾經有一些資深的高管找我要人,問我可不可以把我們部門內的某某人給他,我了解一下發現是個好機會,我當然樂見其成。這些高管有時會問我:「為什麼我能培養出這些好用的人?」,我的答案是:「育才是日常工作,不是想到時才做。」

前兩年我在新創公司擔任顧問工作,我曾問過很多位創業者:「請問公司的二號人物是誰?如果今天你不在這位置上,誰可以操盤這家公司?」,這問題的背後,我想了解的是整家公司到底是不是靠著一個人在推進的,如果是,那其實特別危險,需要盡快做準備。

而這個問題,也是我現在持續拿來問我自己的。

專業經理人對於培育接班人這個議題,在心態上需要更加積極,因為唯有當有人能取代你時,你才有機會站上更大的舞台。如果你是老闆,那你更應該把培養人才當成關鍵任務之一,公司才得以健全發展。

往下我提出幾個我自己在挑選接班人時的做法,或可給其他人一些參考:

讓他招募人才

看看他在面試時問的問題,看他問哪些問題?怎麼去介紹公司與職務?如何要求面試者?挑戰面試者?怎麼給面試者打分?為什麼這樣打分?決定給他多少薪水?為什麼給這個薪水?最終他決定錄用與不錄用的原因為何?

從這邊可以看出他決定錄取的人的水平如何,一個人怎麼看待招募,會決定他下面會有一群什麼樣的人,如果他總是挑選平庸之輩,那他的團隊註定平庸,也很難預期他會帶出多了不起的團隊與交出好的成果;而他在面試中問的問題也很重要,這些問題是否具有足夠水準,是否真的問對了問題,你可藉此觀察出他未來在面對問題時,他如何對他的部屬提問,如何對自己提問。光是從招募這個環節,我們就能觀察出很多人格特質。

看他如何處理事情

我在帶人的時候,當我看到部屬碰到一些難題,我往往不會立刻動手幫他,而是會看他如何應對,看他如何做決策,看他如何溝通與交涉。他怎麼獨力解決問題,如何獨立思考,這都是我所觀察的重點,商業環境變化很快,很多問題可能是沒有前例可循,所以自己怎麼想辦法去找出答案變得很重要

很多剛升上主管的同仁會擔心做錯決定,所以常來諮詢我該怎麼做才好,此時我往往是直接問他:「你覺得怎麼做才好?」,他大多會提出他的想法,這些做法不見得百分之百正確,但只要有6–7成把握,我就會跟他說:「那就依你想的去做吧。」,當然我自己必須要做好備案,讓他有犯錯的空間,但又不會造成太大的傷害。

接著你要觀察他在面對決策正確與錯誤後的反應,你可以觀察出這個人是敢衝還是小心謹慎,是會自我修正還是往死胡同裡鑽

給他一個兩難的選擇

看他如何思考此問題,如何剖析問題,如何在理性與感性間抉擇,看他選了什麼,捨了什麼,又或者他能找出兩全其美的解決方法。兩難的抉擇往往可以觀察出一個人的價值觀,如果最終的結果是他能兩全其美,那你也會發現到此人的能力可能比你預期的更好,因為一個在你眼中兩難的選擇,他竟能完美的解決,此時只有開心而已。

面對挑戰性問題

如果一個人在面對挑戰性問題時顯得手足無措,或者惱羞成怒,而不是坦然的面對這些挑戰或質疑。有些人面對挑戰性問題時會有很強的防備心,會覺得對方在質疑自己的能力、專業,甚至人格,這樣的人其實缺乏自信且只能跟說好話的人一同共事。

如果你要找內心強大的夥伴,千萬不要考慮這樣的人,因為你會花很多的時間去處理他的心情,深怕他受到傷害。但只有面對挑戰性問題我們才能不斷的找出盲點與可能的機會,才能持續的進步與突破,如果我們害怕自己的專業領域被挑戰,擔心自己過去的經驗被質疑,而把所有的挑戰性問題拒於門外,這種人能帶給你的就是他過去所經歷過的一切,很難創造超出預期的成績

如果你很強調接班人要有強健的心理素質,那無法面對挑戰性問題的人就可以先排除了。

讓他負責一個時程非常緊急的案子

看他如何協調資源、溝通任務優先順序、確認專案範疇,如何在滿足需求的情況下帶領團隊準時上線。這個case可以直接看出此人的溝通協調能力,判斷事情優先順序,掌握進度與領導能力。有時甚至我會指派一個跨部門的專案給他,看他在處理案子時,是會把所有的事情都當自己的事情處理,還是仍在談權責切分,還在想辦法給自己找退路,如果是前者,那此人對事情是抱持著當責的態度,是能交辦重要事情的人。

帶他出席你與會的會議

從我還是個工程師的時候,我師父就時常帶我出席他所與會的會議,包含團隊例行會議、產品會議、高階主管會議等,有時他會讓我代替他簡報,會在會議中諮詢我的意見,也會在會後問問我對當天會議的看法,他會以他的經驗跟我說今天會議該留意的地方,這對我的幫助很大。當然在會議中我也會看到其他單位跟老闆們怎麼challenge他,而他是怎麼回應的,我看到他的power,也看到他所遭遇的困難,這是最真實的體驗。所以,如果你要人接班,就帶著他去參加適合他出席的場合吧。

擔任Gipi

最後一項是讓他做我本來在做的所有事情,而我從旁觀察他在處理每個任務時的表現,在經驗與火侯上可能稍有不足,但做事方法、應對態度、思考全面性、如何處理大量資訊、如何與同儕互動、如何與部屬互動等應該能充分的顯示出此人是否具有足夠能力或潛力。你必須要把你手上的工作一件一件的交給他去做,讓他體驗你的壓力和你面對的問題,這往往是最困難的一點,因為很多主管說要培養接班人,但又不想授權,死命把把決策權握在手中,那只能說活該你找不到人接班了

有時你會發現只有一個人是無法cover你手邊的工作,而需要3–4個人,此時不用感到灰心,當你負責的範圍相對複雜時,這機率是很高的,但千萬不要因此而不培養人或授權,你可以把工作拆細,由這幾位部屬個別代理一部分,過程中你會發現有些人的掌握度超前了,此時你可以讓他再cover多一些,漸漸的,就有人能cover你50%的工作,你再經過幾次授權,或許此人就有很大的機會能來接任你的工作了

接班人不是等到你要老要掛的時候才培養,你該從接手新任務時就思考你的接班人在哪;也不是只有CEO才要培養,團隊中每個重要的崗位都要思考自已的接班人在哪,找到接班人,是每個人都該思考的問題。

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