5/24 很開心邀請到 Gipi、綠藤生機 Harris、氣機科技 Yves 三位有豐富管理經驗的創業家，上線跟大家談談「成長型企業，如何培育管理者」這個主題。
管理者需要具備的三種能力
開場時，先由 Gipi 分享了在這個時代下，管理者需要具備的能力。
Gipi 提到
管理者除了有管理的軟技能外，還需要有領域專業，也要能夠理解商業。
有領域專業之所以重要，是因為在部門同仁帶著專業問題來問你時，管理者不應該一問三不知，全推給同仁決定，事後再來怪同仁執行不到位。而應該是要在同仁提問時，對該領域有一定的掌握程度，能給予同仁真正有效的建議和指導。
而關於理解商業這點，管理者平時就要有觀察產業和市場趨勢的習慣，也要了解公司的商業模式和交付產品服務的流程，這樣在市場發生變化時，才能快速的找出問題點，立即調整和應對。
才不會每次在老闆提出新策略時，都一臉茫然，完全不知道狀況 。而是能深度參與討論，提出具前瞻性且有價值的建議和想法來。
建立制度： 變化 > 優化 > 固化
而管理者另外一個很重要的技能，就是要能建立制度。
在 VUCA 時代時，科技進步很快，市場變化更快，工作中有一大半都是面對新的任務，這些任務沒有前例可循。
用原本的方法和流程，肯定是無法把事情做好的，這時管理者就要思考和規畫新的流程與做法，來把事情做好、做成功，等於讓原本的流程和做法發生變化。
而這些變化的流程和做法，在不同情景下多次應用後我們發現，每次都能更快更好的解決問題時，也等於我們完成了流程和做法的優化。
而好的管理者，可以從這些優化的做法中，找出共同點和可覆用的部分來，而這時，這些做法就會為新的標準流程，成為新的制度和標準化做法，又再次回到固化。
讓流程固化，是為了讓部門中其他同仁，有標準可以依循，用這些標準的做事方法，也能得到一樣好的成果。也才能夠全面性提高組織的工作效率，降低對少數人的依賴性。
而建立制度，也就是從變化-> 優化 -> 固化的一個循環，這同時也是管理者一個非常重要的技能。
接下來的 Panel talk 是由 gipi 訪談 Harris, Yves ，這段也是毫無冷場，金句連發，我來分享兩個我很有印象的主題。
主題一｜管理者的重點技能與性格
1.能建立機制和流程
呼應到上面 gipi 開頭說的，因為平時工作中的任務和挑戰很多，如果每次任務一來，都要重新建立機制和流程，那有再多時間也不夠用。
好的管理者，就是要能夠把這些任務的執行方法標準化，甚至設定為團隊日常的庶務，才能傳承給新進同仁，由他們去執行，管理者自己才有時間可以思考後面新任務的做法，或是處理更重要更困難的事。
2.好的翻譯能力
管理者要能夠精準把企業的使命願景，轉譯給部門中執行層的同事們。因為公司的使命願景本身是比較抽象的概念，剛加入公司的同仁，剛開始不一定馬上就能完全理解，並做出正確的行動。
這時候言教不如身教，新人在加入公司初期，其實會大量的模仿前輩們的行為。假設公司的使命願景是「給客戶最好的服務品質」，新員工遇到不知道怎麼處理的客訴問題時，還是會先問主管「該怎麼辦？」而透過主管一次又一次的指導，這個過程中，員工會學習並建立自己的做事方法。
而上述這個過程，也就是每個人理解企業使命願景的過程，也會一點一滴逐漸建立成企業文化。
3.卓越的專業能力
基層主管有 50% 的時間還是在做執行的工作，專業能力不可能不重要，必須一邊管理，一邊學習和累積專業技能，才能成為一名被同仁信服的好主管。
當然如果可以再多踏出一步，更理解產業和市場，以及組織創造價值的流程，也更能對齊公司目標和方向，帶領團隊往正確的方向前進。
4.個性要雞婆
大家有問到「什麼樣個性的人適合當主管？」
簡單講，就是雞婆的人。
因為這類的人不在意自己是不是比別人多做一點，他們不會自掃門前雪。看到有需要幫助的人，他們會主動伸出援手來幫助他們。反之，如果是很愛計較，非常公事公辦，只顧自己的人，當上主管後，通常也會搞的整個部門分崩離析。
Harris 也和大家分享了第五級領導的內容
管理大師詹姆柯林斯（Jim Collins）在「從A到A+」一書中提出「第五級領導」的理論。第五級領導指的是領導人個性謙遜、具有專業意志力，才能建立起企業持久的卓越性。亦即同時具有這兩項特質的領導人，才能把優秀的公司進一步提升到卓越的境界。
主題二｜如何建立企業文化
團隊還小的時候，有共識問題的時候，大家下班後吃個飯喝個酒，可能問題就搞定了。但等到公司大了，人數多到超過 100 人以後，就沒有這單純了，會需要更多其他的制度與方法。
1.找人時，先知道自己不要什麼樣的人
想要的人，其實條件會很多，很難條列出所有檢查清單。但列出不想要的人，應該會比較容易。
「一個人能力很強，但很愛遲到」你要用嗎？
「一個人執行力很強，但很愛和每一位同事搞曖昧」你要用嗎？
上述兩種人，有人要，有人不要，先設定好自己的期待和判斷標準就好。
而當找進來的人，都不是自己不要的人時，就有比較高的機會建立出正確的企業文化和優值觀來。
2.設定企業的使命願景
企業有共同的使命願景後，會讓大家的溝通加快很多，大部分的同仁，在對使命願景有一定的了解後，基本會理解，什麼事是可以做，什麼事是不可以做的。在不太確定時，只要回頭思考公司的使命願景是什麼，也大多能找出正確方向和答案來。
這時候，組織內部就可以節省很多溝通和討論的時間，進而提高整體的工作效率，像綠藤的 B 型選擇和鈦坦的敏捷精神就是很好的例子。
3.善用語言的力量
語言是很有力量的，Harris 分享到綠藤有一個潛規則
「不可以說不可能」。
這其實跟一個人的思維方式有關，因為當我們說出一件事情不可能的時候，就等於我們放棄去追求實踐一件事的機會和可能性了。
gipi 也說
前公司的老闆也曾叫大家會議中提各種想法，就算只有 1% 的可能性都好，就專注如何提高這 1% 的可能性，而不是因為99% 的失敗機率就錯失這 1% 的可能性。
Yves 補充
很多事都只是資源問題，上太空在過去也是不可能的事，但人類做到了。現在馬斯克在做的更是讓人類可以在多個星球上生活的難題，但他一直在努力嘗試的路上。
在組織內透過建立說什麼跟不說什麼的默契和習慣，對於建立起公司整體的文化與價值觀，也是很有幫助的。
4.固定開日會、周會、月會
Yves 分享
鈦坦在初期，沒有定期的開會，每次都是出事了才召集大家一起來開會，解決完問題後，大家又分頭去做事了，等下次有事情時才再聚在一起開會。
但在這個過程中發現到，團隊有固定的會議，而且會議的內容品質是好的，是能有效促進大家的溝通和對話的，這也像一種儀式感，凝聚眾人，對齊大家的想法。
5.大題小作 + 小題大作
關於大題小作
Yves 分享
以前公司大家在爭論需不需要有設定請假的規則和制度，但經評估後，即便沒有設定請假規則和制度，並沒有傷害到公司的整體利益，公司最終決定，就不特別設定請假制度了，對同仁充份信任，有需要時就可以請假。
關於小題大作
Yves 分享
即便是很小的事，但如果這件事影響 integrity ，就要特別放大來看。
事情都是相對的，像上述的請假制度，如果公司對員工採取開放信任的態度，但員工卻背叛了公司的信任，這時公司進行嚴格的懲治，員工也不該有任何怨言。
我這邊補充幾個例子：
用公司電話撥打處理私人事務
用公司的影印機，印私人的文件
拿公司的文具和衛生紙回家使用
客戶送禮給公司，但卻將禮盒自己收下，據為己有等等…
這些都是不到 500 元，甚至不到 5 元的事，但上述的每一件事，都和個人的 integrity 有關，日常工作時務必小心謹慎。
6.建立團隊的儀式感和共通語言
Harris 舉例
綠藤的團隊成員們每天早上九點都會一起上線做一件事，可能是冥想或是正向思考，而且絕對不會有人遲到，這件事情持續做，長久下來就會是綠藤夥伴們的一個儀式感。
也可以命名大家一起發生過的事件。像上述的活動，綠藤就叫做肥皂箱，大家在日常聊天時，就會提到某天的「肥皂箱」發生了某件事，而這也會成為大家共通的語言之一。
而 Harris 也分享了一本書中的金句
組織可以創造專屬於你的震撼規則，其中有 4 個要點：
1.一定要好記
2.能引人好奇 「為什麼？」
3.直接連結文化影響力
4.每天都會接觸到
人才流動很快速，企業該如何留才
Yves 分享
人員流動是很正常的，沒有辦法避免，現在大缺工時代，外頭的工作機會很多，最基本的是待遇一定要能跟上，跟不上時，留不住人也很正常。即使待遇有跟上，有沒有舞台讓人發揮？如果沒有舞台，人還是會走。
既然人才流動是必然的，公司這邊會透過建立機制和標準流程，來用組織協作的力量，降低對特定角色的依賴性，也減緩人才離開所帶來的衝擊。
Harris 提到
除了舞台和待遇，環境也很重要。員工能不能跟著企業一起成長，是否認同公司的文化和價值觀，喜不喜歡公司的氛圍，和同事是不是好朋友，這些也都會影響他們的留任意願。
Gipi 則說道
他一直記得一句話「寧可留成愁，不要留成仇。」管理者應該把手上沒人可用的憂愁留給自己，而不是明明知道這裡不是個適合對方的環境，卻還要硬把人留下來，讓對方錯失好機會，沒有辦法有更好的發展
因為職涯很長，關係不是一時的，是長期的，如果這個人在組織中的成長已經停滯了，外面有更好的機會，他甚至會鼓勵同仁換個環境，去新的環境，維持好跟他的關係，他有可能成為自己的客戶，未來也還會有其他的合作機會。
我簡單記錄了昨天晚上的活動內容，因為內容實在太精彩豐富，只能分享部分精華內容。有不清楚的地方，也歡迎留言討論。
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