上禮拜忙了四天 #未來商務展，四天展場中跟很多企業主與學員交流，有很多值得探討的地方，這一篇主要分享跟企業主的交流。
這次因為我們設定的主題是轉型，所以來諮詢的公司多數都是人數介於 50-200 人的企業，公司的業務穩定，產品、商業模式看起來也都還過得去，遭遇的主要問題是成長趨緩、人才流動與管理梯隊的問題。
其中一家整合行銷公司告訴我，公司內的人員流動是以 2 年為一個週期，待超過 2 年如果沒有剛好有主管的位置，很可能就會產生流動，那些表現特別好的員工尤其如此。公司這幾年案子愈做愈多，營收在成長，利潤也沒有掉，但身為老闆的他卻是感覺愈來愈累。
另一家軟體公司專門接客戶的專案，老闆說他接案的生意做了 10 年左右，在業界已經薄有名氣，公司也一直在成長，但人均生產力卻是持續往下走，本來一年做 2,000 萬時，公司是 12 個正職，現在一年做 5,000 萬，公司卻有 40 個正職。經營方式看似可以複製，但卻是往效率差的方向去。
我跟他們聊完之後，我提出了幾種可能可以思考的方向。
第一，萃取過往經驗，從純專案轉成解決方案或者將局部的服務包裝成標準性產品。
要提升效率與品質，最關鍵的要素就是讓一件事不管由誰來做都可以獲得一樣的成果。這就是所謂的產品化，而產品化過程，SOP 與管理制度的重要性不言而喻。
專案型公司跟產品型公司在經營方式上有個巨大差異，就是前者更重客製化與靈活性，後者更重標準化與穩定性。兩者各有各的優點，但專案型公司在累積了一定的專案經驗後，需要漸漸形成「解決方案」，這個解決方案是針對特定行業、客戶對象、痛點而包裝出來的標準服務。
解決方案與專案的差異在於不是百分之百客製化，而是有一定比例參照了過往的經驗，萃取了可複用的部分，一樣做 100 萬的案子，過往需要丟 5 個人，現在可能只需要 3.5 個人就能做到一樣的水平，這就是解決方案的力量。
第二，專案的難易度分級，人員的能力也要分級。
我問了這幾間公司內部的分工狀況，以及人員能力是如何被識別的。我發現一般都沒有特別探究這些問題，就是案子接了，看看誰手邊的案子快到一段落可以投入在新的案子上，或者某些特地任務只有誰能處理，所以就快點去預約對方的時間。
基本的思路就是這個案子有些任務，需要有人才處理，至於是誰來處理，基本先看一下專業能力，接著就是看誰有空檔來承接這些工作。
我告訴他們這樣做的問題顯而易見。
首先，一個人的年資深或淺，能力強或弱基本上不影響他會參與什麼案子，所以強的可能在簡單的案子中工作，弱的也可能在困難的案子上踩坑。對強的人來說，他沒有學習空間，對弱的人來說，他則感受到滿滿的挫折感。
接著，當我們將一個可以創造一年 500 萬價值的人放在一個只能創造 200 萬收入的崗位上，這是在浪費生產力。而因為他在只能創造 200 萬的崗位上，你自然也不可能在薪資上為他做大幅調整，即便他具有那樣的能力。
當一個人發現自己在現在的公司裡已經無法成長了，2 年時間過去，他發現外面有很多能讓自己成長，而且薪資水平更好的工作，你說他換不換呢？
專案有難有易，專案中同質性的工作也不見得每次都要同一個人來處理，但在沒有做過分析與歸類之下，我們很容易根據該專案或工作的特性就把人配進去了。
舉例來說，一個行銷企劃案，內容需要做網站企劃，所以你會配一個網站企劃進來。理想狀態下是這個配進來的人在能力上剛好能處理好這個案子，但多數狀況則是能力好的被配到容易的案子，而能力不好的則配到困難的案子上。
前者是一種生產力浪費，後者則會帶來較多管理債的累積，需要其他人來救火。
當我們繼續用這種一個蘿蔔一個坑的方式來配置專案的人力，你就會繼續碰到這類問題。你一定要進行工作與人員能力的分析，在思考生產力與人員成長的議題後做出安排。
第三，關於選案時的思考。
上述兩點，通常是專案型公司很容易遭遇到的問題，也是一個人之所以在公司一段時間後會看不見成長，然後選擇離開的關鍵原因之二。
如果我們已經能做好上述兩點，那可以多多考慮在選案時多做篩選，我相信對很多老闆來說，有案子就接是一種不願錯過商機的心態，這個想法不能說是有錯的，畢竟有錢拿的生意誰不想做呢？
但有時就是這樣的心態導致公司在成長過程，隨規模變大，人均生產力卻是下滑的。
接熟悉的案子，報價要穩定提升，因為你總是可以做得比別人好，而這種案子，你也該讓管理流程標準化，讓公司內多數人都能處理這類案子，這一塊會是公司穩定的現金來源。
接不熟悉的案子，有一定比例的客製化(控在 30-40%)，這類案子需要能善用原先的核心能力，這是抓住客戶需要我們的關鍵因素，然後接受客戶的部分客製化，有核心能力打底，我們既然是客戶最好的選擇，那客製化的部分就可以拉高報價，這樣可以談下一個還不錯的案子。
這類的案子一來可以成為營收的成長點，二來也可以讓資深員工有新的挑戰，讓他們有學習與發揮的地方。而這樣的工作任務因為收費較高，你也會一定的預算來提高這些創造更高價值的資深員工們做薪資結構上的調整。
能力提升、有發揮舞台、薪資有提升，這是長期留住人才的關鍵要素。公司營收體質可以透過承接的專案來調整，公司的人力資源體質則需要從多個面向下手。
上述這些觀念都是商業思維，也都是經營管理時很專業的部分，在學院內我已經協助好幾家專案公司的老闆成功轉變成解決方案或產品思維來經營，對於如何打造這樣的商業模式與管理制度算是蠻熟悉的。
這個議題其實我可以講幾個鐘頭，找時間再來把文章寫一寫吧。
