撰文者：Gipi
在前一篇文章《數位轉型其實是人才的轉型，談轉型人才的樣貌》中我們提到轉型過程所需要的 6 類人才，本篇我們來聊聊大家最關心的問題——面臨轉型，企業到底該如何調整組織人才政策。
身處人才培訓與養成相關的產業，我完全能體會近幾年各行各業都在喊著「缺乏人才」，這樣的狀況，其實已經持續了好幾年，但近三年卻有愈演愈烈的趨勢。究其原因，還是與全球化及科技進步速度有關。
在世界經濟論壇（World Economic Forum）2020 年的一份報告中預測。到 2025 年，機器將在幾個領域大幅替代人類的工作。其中影響最大的是「Information and data processing」、「Looking for and receiving job-related information」、「Performing complex and technical activities」、「Administering」等幾個領域，其中有幾個領域中，機器的占比甚至超過人類。
這意味著什麼呢？過往需要一個人才能搞定的事情，現在機器替代了一半，所以人類的工作量只剩一半。那另一半的時間要幹嗎？ 當然是得學習去做別的事情啦 。而這也意味著，企業如果不調整目前的分工方式，組織的平均生產力肯定會出現大幅的下滑。
幾個首當其衝的產業，如金融與公部門，在未來臨櫃需求大量減少後，原先在櫃檯服務的員工的工作將如何安排？若未有妥善的計畫，企業將面臨不小的衝擊。
重新思考分工
或許過往在企業內因為專業各有不同，因為專業分工而將工作切分到兩個部門手上，例如行銷與平面設計，在過往這是兩個不同的專業，所以工作會分到兩個不同的員工手上，但隨著各種工具的出現，行銷完全可以透過這些工具就做出水平不差的宣傳素材， 此時他一個人就能搞定兩件事，並不需要跟另一個人分工 。
除此之外，從前在行銷工作上，發送 eDM 可能也是一種專業性工作，客戶關懷也是專業性工作，都需要交由專門的成員處理。但現在的 eDM 工具除了可以幫你把模板套好外，還可以幫你做好各種分眾，讓你可以不費力氣就發出精準的行銷郵件，而 CRM 系統的行銷自動化更可以自動觸發各種客戶關懷的事件。機器在這方面都可以做得比人更好，所以負責行銷企劃的同仁只要一個人就可以搞定上述大小事，不須分散到多個人身上。
當我們重新盤點組織內的分工，並構思有哪些數位工具能協助我們更有效的處理當前的工作後，你會發現原來過去的分工非常沒有效率，而且很多工作角色可能不需要存在，而有些人的工作內容則必須做出調整。
你還可能會發現，很多人的能力開始往部門的上下游延伸，發展成 T 型人才（或稱專家式通才），這都是企業轉型過程必然會遭遇的狀況，畢竟 T 型人才會比專才更能適應變化。
經過一段時間的調整後，你甚至會考慮重整組織架構，例如將行銷、銷售與服務部門合併變成成長部門。畢竟在高度數位化的狀態下，這三個部門的工作愈來愈難分割，不如併在一起為同一個目標努力來得更有效率。
這個趨勢基本上只會愈來愈快，企業一方面需要加速引入新的科技，提升企業的數位化能力，另一方面也要積極調整組織內的分工模式，找出更有效率的分工。而這才是數位轉型與敏捷轉型展現火力的時候。
在這個段落，我有幾個 take away 要給大家：
第一，企業能否變得更敏捷， 除了組織架構外，更大的關鍵在於思維與分工模式 。
第二，科技除了帶動外部環境的變化外，也取代了很大比例的工作，而這兩者都影響了分工，並且造成 每個職務角色工作內容與定位的重新設計 。
第三，當企業重新思考組織的分工與職務角色的重新設計，轉型的火力才會真正展現。
人才規格產生改變
當你開始思考分工模式的改變，同時也接受了 T 型人才更能適應變化，未來有更多工作將被機器取代這樣的說法，那接著你將面對的將是組織對人才的需求將會有很大的改變。
翻開過往組織的職務說明書，你可能會發現很多內容已經不合時宜，得重新撰寫。甚至會發現市場上符合你期待的人才不如想像的那麼多，這其實是一種正常現象，畢竟人才市場正在經歷一場大規模的轉型。企業對人才的需求得先產生變化，人才市場才會跟著變化，這是市場供需的基本運作道理，需求先有，供給才會陸續跟上。
不過這並不意味著你找不到合適的人，畢竟市場上優秀的人實在太多，只是在這個當下，他們可能還不具備你所期待的經驗罷了。基於此，我會建議你先將招募的重點放在 挑出能力與特質合適的對象 。
在特質上，我認為面對高度變化的未來，企業的尖端人才需要具備 6 個面向的能力：
第一，面對挑戰，迎難而上的 革新領導力 。
第二，高適應性，成長心態的 應變敏捷力 。
第三，擅長剖析問題，並具備批判性思維的 問題解決力 。
第四，熟悉數據脈絡，能用數據來驅動決策的 數據決策力 。
第五，能以更宏觀的角度思考問題的 全局觀整合力 。
第六，善用數位工具與科技，帶動高效協作的 數位協同力 。
這樣的人才基本上能在組織內扮演多重的角色，而若他有一項特別的專長，那所能發揮的影響力將更加巨大。不過這樣的人才仍然是市場上的稀缺品，就算找得到，薪資水平一般也非常高，甚至對方還不見得有興趣加入，因為他們還有更多的選擇。
別期待英雄出現，而是建立讓人才得以發揮的土壤
所以，我會建議大家面對現實， 不要再將企業轉型或變革的契機寄託在一個英雄或者少數人身上 。因為光靠幾個人是撐不起一間企業的，你必須思考的是如何全面性的提升全體員工的能力。不要期望找一個「數位轉型專家」來就能帶動企業轉型，也不要期待找一個「敏捷教練」來就能讓企業變得更敏捷，這種一人救全隊的思維是一種錯誤的寄託，也是一種不負責任且取巧的想法。
你可以借重這些人的經驗與專業讓團隊少走一些彎路，但你必須讓團隊的能力在這過程中逐步提高， 只有組織整體能力提升了，才是真正的轉型 ，靠著一兩個人硬撐出來的短暫成果，體質並沒有因此改變。
建立起能培育人才，讓人才得以發揮的土壤，才是企業永續發展之道。
企業人才政策的 4 個調整方向
這篇文章看到這邊，我想各位睿智的讀者應該能明白為何企業招募變得愈來愈困難了。
首先，我們用舊的人才規格試圖去找到能解決當前問題的人才；其次，試圖找到一個能解決問題的英雄，而不是重新思考分工與人才規格後找到適合組織的人才；最後，期望有人進來改造當前局面，而不是建立起優渥的土壤讓人才得以發揮。
在此，我有幾個關於企業在轉型過程人才政策上的調整建議要給大家。
1. 盤點既有工作，重新思考組織分工
第一個建議，也是最關鍵的一點，那就是請正視企業行之有年的分工方式已經不符時宜，過往的部門分工與工作範疇可能都需要重新調整，並在這樣的基礎下重新思考每個部門需要什麼樣的人才。
重新 為每個職務撰寫職務說明與工作職掌 。不過如果公司規模很大，很難一次全面性盤點，那我會建議先從受到數位化影響最大的部門開始盤點，有可能是行銷部門，也可能生產部門或服務部門，接著才開始思考這個部門的上下游部門連帶的調整。
當企業每個崗位所需的人才都被清楚定義後，招募或育才工作落實起來將更輕鬆。
2.培養既有員工優先於大舉招募
面對轉型的挑戰，企業出現嚴重的缺乏人才問題，很多企業第一個思考點是「向外大舉招募人才」。但我的建議是先將重點放在內部員工的培養，原因有二：
第一，就我觀察，能順利完成大舉招募任務的企業屈指可數，因為當所有企業都在競逐人才時，人才市場在這兩年已經從資方市場，漸漸轉往勞方。當企業給不起優於市場行情的薪資時，爭取人才將異常困難。
第二，公司內的人才，他們的能力並非完全不合用了，他們熟悉公司的產業、流程與環境，他們只是缺了處理新任務所需的部分技能。而很多能力完全是可透過培訓來提升的。而那些難以在短期內學會或者難以養成的能力，則免不了要向外進行招募。
育才優先的思維，是企業孕育人才土壤的重要思維，只有讓人才能在這個地方持續成長，企業才不會經常面對人才需要經常汰換的窘局。
3. 重新設計關鍵人才的薪資結構與工作彈性
「出得起香蕉，就只能請到猴子」這是幾年前網路上流行的一句玩笑話，但卻是事實。你在選人才，人才也在選你。而且除了選擇進入一家企業任職外，也有愈來愈多人選擇成為自由工作者，專注做自己擅長的事，而不願面對組織內繁雜的問題。
你的競爭對手，除了其他公司外，還有人才對自由的渴望。
這個問題不會只發生在招募時，留才一樣重要，這 5 年，我身邊一樣有很多工作經驗超過 15 年，正值職涯高峰的朋友選擇成為自由工作者。究其原因不外乎可以兼顧生活，不用再處理讓人心累的組織議題，以及更好的個人收入。
企業若要招攬並留住這些關鍵人才，其實得從薪資結構到工作上的彈性雙管齊下，薪資結構的調整容易理解，而工作彈性指的是遠距工作、彈性工時、依據人才期盼調整職務角色等。
在企業需求與人才需求間找到平衡將是未來人才管理的一大重點。
4. 考慮兼職、外包與遠距工作者
企業需要的是有足夠的人才可以完成關鍵任務，至於是否為全職員工，我認為並不是那麼重要。在轉型過程，我會建議企業主先將重心放在人才資源的取得，即便這些人才可能不是全職員工也沒問題。
有些人才可能因為家庭因素或個人規劃問題，無法成為全職員工，但他的專業知識與經驗卻是公司當前需要的，那我會建議以兼職或外包的形式來與他合作，將完成任務視為優先選項。
如果你擔心非全職員工可能會有忠誠度或公司機密外洩的問題，我的建議是別想那麼多，因為正職員工也會有一樣的問題。你可以做的是慎選對象，並簽訂合理的契約來保障彼此的權利義務。
當你在思考轉型過程的人才策略時把這些非全職的選項也考慮進去，靈活性將會大增，也可以避免與許多優秀人才擦身而過。
結語
本篇談論了許多關於人才取得的困難與挑戰，並分享了 4 個關於人才政策的調整建議。用嶄新的思維思考當前的問題，將會獲得新的啟發。
本文獲未來商務轉載許可
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