很多老闆或公司主管對組織架構的規劃常感到頭疼，覺得組織怎麼調整似乎都不對，其實組織架構與分工有關，而分工基本上也牽涉到權利與義務的定義。影響組織架構的因素很多，如果撇除掉一些因為政治問題而做的酬庸或拔樁，我們再思考組織架構時，一般會針對幾個面向來思考：業務型態、市場階段，以及經營層的領導風格與文化。
各公司組織架構類型
在 2011 年的時候曾有人製作了一張嘲諷美國科技巨頭的組織架構圖，在這張圖裡頭 Amazon 就是典型階層式組織，而 Google 則是偏向矩陣型組織、Facebook 則是像社交媒體一樣的網狀關係。
Microsoft 的就有趣了，當年還是鮑爾默當家的年代，那時的微軟因為 KPI 設計的問題導致各部門之間傾向於不合作，更甚者還相互競爭抹黑，所以這張圖上畫了幾把槍，意味著部門之間的關係。
而Apple 呢？就是一個中心連接了所有人，這個中心就是賈伯斯，凡大小事都得過他同意，當然了，這肯定是搞笑的，Apple 這麼大一間公司怎麼可能靠一人做決策呢？
Oracle 也是個有趣的嘲諷，把法務部門放到最大，這是在說明Oracle是靠著併購與告人等法律手段來發展。
這幾張圖當然是開玩笑的，不過我們可以從這邊很基本的了解到公司的組織架構，受到領導者與企業文化的影響。
不同的組織架構其實各有其優缺點，本文我主要就我的觀點來分析這幾類組織的特性，首先我先就部門分工的角度來看幾種常見的組織架構，分別是功能型、專案型與混合型組織。
功能型組織
這是最典型的專業分工型組織，相同職能的人都在同一個部門內，而不同部門間則透過價值流程串聯起來，例如行銷負責行銷、業務部門負責銷售、服務部門則承接業務部門帶進來的客戶提供後續服務，而這三個面對市場與客戶的部門，則將從前線取得的資訊與回饋提供給產品與研發部門，讓它們據此改善或研發新的產品。
而公司開立就非得有人處理人事、財務跟其他相關行政事務，所以也會有後勤部門來支撐上述單位的日常運作。
當公司人數少的時候，一般都是老闆兼業務，老闆娘兼財務、行政，不會有太明顯的部門或清楚的分工在，因此時各個專業領域的工作量與複雜度都不會太高，一個人處理的效率其實遠比分工好，你一天了不起打 10 張訂單，報銷 10次 款項，拜訪 5 個客戶，打掃一間 20 坪的辦公室，這些事兩個人做大致上沒什麼問題。因此在公司規模 5 人以下時，一般我們是不談什麼組織架構的，大多都是混著做。
但當公司營收成長了 10 倍時，兩個人肯定做不來，所以你的團隊也成長到10個人，而且不是人人都像老闆與老闆娘這麼熟悉公司業務，也不是人人都能來處理一些比較 critical 的事務，此時，就會開始進行專業分工，而最常見的就是切出一些獨立的部門來。像業務部、行銷部等面對市場的部門，一般都是最快成立的，此時，功能型組織便略見雛型了。
功能型組織最大的好處是大家可以專注於熟悉的事務與工作流程，不需頻繁的切換工作內容，效率可以達到最高。但功能型組的的缺點也是顯而易見的，因為各部門各自有自己的任務與目標，雖然明白彼此之間要相互支持，但為了確保自己部門的工作能順進行且具有高效率，往往會設定許多的內外部規範，盡可能的讓變動性降低，這本意是好的，但運作到後來往往愈來愈低效，原先只要兩道程序即可完成的工作，現在卻需要8道程序，原先一張表單一個主管簽核就可完成的工作，現在要三張表單五個主管簽核，最終形成了大家最討厭的官僚體制，或者所謂的穀倉效應。
專案型組織
對比功能型組織的另一種組織架構是專案型組織，或所謂的 BU(business unit) 型組織，什麼是 BU？我們可以想像成一個自負盈虧的利潤中心，可能依產品(休旅車、房車、小客車)、銷售區域(中國華東、台灣、東南亞)、銷售對象 (B2B、B2C) 或商業模式(買斷軟體、SI)等各種拆法，BU的拆法各家公司略有差異，但本質都是希望各 BU 能專注於所負責的市場或目標。
這種組織架構下，BU head 的權力一般最大，可以主導所有的事情，一個BU就像一間獨立的公司，BU head更像是這家公司的老闆，這也是為何相較於功能型組織，BU head 更prefer 專案型組織的原因，專案型組織在它所負責的範圍內一般推進的速度會很快，因為共用性資源的使用不需與其他部門競爭，各種工作事項的優先級可在部門內部搞定。
以我自己帶團隊來說，因為我在做變革與推進的步調都比較快，很多時候公司內的功能部門不見得能配合得上，所以我更偏好一條龍帶隊的專案型組織。
然而專案型組織的問題也是顯而易見的，BU各自發展自己的系統、制度與流程，一家公司內可能有 10 套不同的招聘流程，5套不同的財務管理系統與數十個功能雷同但無法共用的產品功能，除了資訊整合困難外，也造成資源重複投入在相同的事情上，而各 BU 間相較於合作，它們可能更傾向於競爭。
功能型與專案型都是兩種相對極端的組織架構，多數的公司應該介於這兩者之間，往下我們來看看混合型的組織架構。
混合型組織
這類型的組織一般考量了功能型部門專業分工的優點與專案型組織高效運作方式。根據混合後的結果是比較接近功能型或專案型，我們又可以概分為強專案型(或稱弱功能型)組織或強功能型(或稱弱專案型)。
強專案型，絕大多數的工作仍由各 BU 主導，僅有後勤的工作統一由功能型部門統籌，包含人力資源管理、財務與行政，而後勤部門的人事與其他費用則由各BU負責攤提，這樣的組織感覺不差，擷取了專案型組織高效推進，自主權高，也兼具功能型組織專業分工，讓資源的使用更具效益的特性。
而相較於強專案型，更多的企業是採用強功能型(或稱弱專案型)組織，只有銷售部門是獨立運作，而行銷、服務等部門則維持功能型組織的模式。這種模式下，一般都是由總部掌握較大的權力，各BU則專注扮演開發市場的角色。
這種組織架構一般比較適合產品單一，銷售模式固定的公司，業務部門雖然需要有較大的彈性，不過也僅僅是針對該區域或市場區隔的客戶做些微調整即可。
不過多數狀況下，如果公司長的夠大，不同的產品線狀況可能各有不同，勢必會走向所謂的整合型組織。為何我會稱之為整合型？因為公司根據不同的BU現況，而衍生出多種組織類型，產品 A 可能是新事業或內部創業，例如傳產走向電商、B2B 走向 B2C、On-premise 服務走向 SaaS 服務，因為公司對新的事業領域相對陌生，為了避免舊的制度拖累了新事業，所以先讓新事業按自己的模式開始運作，目的是高效的獲取市場與客戶的回饋，並盡快的修正做法；
而東南亞呢？一般是已經成熟的產品線或商業模式，價值鏈上所有的工作流程已經大致定型，內外部環境變化的幅度不大，維持功能型組織能更有效率的把事情做好；
產品B與日本呢？它原先可能與產品 A 一樣都是個新事業，而隨著時間的推進，公司對這塊新事業的掌握度愈來愈高了，內外部需求所衍生的變化亦相對較小，此時為了提升效率與降低成本，逐漸將變化性小的功能往共用的功能型部門移動，而仍在變化或無法合併回功能部門的部分則仍留在 BU 管理。
戰鬥小組
除了上述幾種組織架構外，其實還有一種創業公司低度分工型態的組織架構，那就是戰鬥小組。有時為了降低初期的成本與提升效率，每個人基本上都是身兼多職的。所以團隊可能只有三個人，但每個人可能都得扮演多種角色，這種組織架構常見於新創公司，早期幾個創辦人或創業夥伴，一起搞定公司所有的事，此時，分工是模糊的，當然也就比較沒有組織架構的概念了。
除了上述幾種組織架構外，其實還有一種創業公司低度分工型態的組織架構，那就是戰鬥小組。有時為了降低初期的成本與提升效率，每個人基本上都是身兼多職的。所以團隊可能只有三個人，但每個人可能都得扮演多種角色，這種組織架構常見於新創公司，早期幾個創辦人或創業夥伴，一起搞定公司所有的事，此時，分工是模糊的，當然也就比較沒有組織架構的概念了。
幾種組織架構的彙整
針對這幾種類型，我簡單的摘要幾個判斷原則：
- 第一，當你面對的市場不確定性愈高，就需要更強的應變能力，此時戰鬥小組與專案型組織是適合的組織架構。
- 第二，而當市場確定性愈高，代表變化性愈少，此時專業分工往往可以提升效率與專業度，可降低成本，並將資源做更有效運用，往功能型走相對是理想的。
- 第三，我相信大家都發現了，如果你的公司有一定規模，絕大多數都是走向整合型組織，因為組織架構本來就很難一體適用。因地制宜發展組織才是聰明的做法。
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