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生意選擇:這是不是一門好生意?

圖片來源:攝影師:fauxels,連結:Pexels

(原文為商業思維學院1/22日日更內容)

過去幾兩年我在擔任企業顧問時,企業主時常會問我「老師,你覺得我們這個生意能不能做?」、「老師,我們這項業務做了一陣子,也有客戶,我也很想做好它,但就是不賺錢,能幫我們診斷一下嗎?」,諸如此類的問題其實在過去這兩年我被問了不下20次,這些新創公司或單位,本身並不像上市公司那樣有資訊豐富的財務報表,頂多只有損益、利潤的資訊跟現金流而已,我們要如何判斷這門生意的潛力呢?

一般我會從以下幾個面向去思考,分別是利潤結構、現金周轉週期、外部依賴性、風險承擔、持續性收益、規模化可能性、差異化能力與團隊組成

利潤結構

這一項算是做生意最基礎的項目,利潤差的工作不見得就不能做,例如代工雖然利潤低,也不是我個人偏好的行業,但規模化之後利潤還是很可觀的,想想一家公司淨利率20%,但一年的營業額只有1000萬,換下來就是200萬的淨利,而另一間代工廠的淨利率雖然只有1.5%,但一年的營業額是500億,算下來還有7.5億的淨利,在規模上是無法比較的。

但若要我選擇,我不會去做低毛利率的生意,毛利率低通常意味著你不會有太多行銷操作的空間,如果毛利率只有20%,你想要投廣告,想要降價促銷,想要打折都得特別小心,因為你多花5%最後可能就虧損了,另外你也得很仔細的控制固定成本,否則毛利都這麼低了,萬一固定成本還沒控制好,那肯定得賠錢,但這代表什麼呢?你會變得不敢花錢在找更好的人與增加更好的設備上,但這些都是競爭力之本呀。

另一種狀況,我也會選擇少碰利潤拆的非常細的生意,舉例來說如果我直接做生意,毛利就是營業收入減掉變動成本這麼單純,但如果我是做平台生意,平台上有其他vendor,那我實際的營業收入是得先扣除vendor拆分的部份,接著再扣除我的變動成本才會得到我的毛利。

如果你的結構是類似多層次通路的模式,有許多的vendor或partner等著收費或拆潤,那你的利潤結構就會更加複雜了,當整個結構中有一個點想要調整收費或拆潤比,勢必會影響到其他部份,因為總利潤就這麼多,有人想要多一點,那其他人就得少一點,但誰願意呢?所以調整難度相對很高,而且因為涉及的利害關係人也較多,要做到讓大家都滿意非常難,最後常常是莊家自己少賺,這是何苦,因此這也是我會選擇少碰的類型。

這些生意不是不能做,而是靈活度一般較差。

跟利潤結構有關的部份,其實還可以看新/舊客貢獻比,新/舊產品貢獻比,新/舊通路貢獻比,新/舊商業模式貢獻比等,這些內容都是營運上的關鍵,。

現金周轉週期

在現金流管理中有個概念是「早收慢付」,早點跟客戶收錢,但晚點付錢給供應商,這麼做的目的是為了確保手上的現金是足夠的。

從前在做軟體服務時,如果我們銷售的是軟體工具,若沒有導入建置的要求,一般費用就是一次性付清,若有導入建置的要求,那通常就會分兩到三次付款,第一次是簽約後付頭款,第二次可能是導入的輔導完成後,第三次則是正式上線一個月後,這三次的時間可能間隔半年,如果難度再高一點的,除了導入建置外還有客製化需求,那在收頭款之前可能還得花不少的人力去做客製化的需求訪談,導入過程中也要反覆確認客製化的內容是否work,投入的時間長度拉長,人力增加,收款週期也可能拉長,風險也會增加,如果企業長期處於這種狀態,風險自然是直線上升。

零售行業絕大多數都是直接收現金,所以現金周轉週期一般較短,回收較快,但從是企業服務,也就是B2B的業務型態則大多採非現金交易,有收付的期限限制,週期一般來說較長,如果一家做B2B的企業沒有建立起銷售的pipeline,也沒有現金周轉週期的概念,那通常會出現營收斷鏈,現金軋不過來的狀況。

外部依賴性

有些公司創立初始是因為承接了政府計劃或者某家大公司的案子,因此有了足夠的現金可以撐過前兩年,這沒什麼,畢竟能活下去才是硬道理。

但有些公司都已經發展了5.6年,營業規模也不小了,但卻可以看到營收占比中有超過50%是由少數幾家客戶貢獻,平均一家約佔全年營收的15-20%,有大客戶的感覺很不錯,但卻也存在不小的隱憂,因為這一類大客戶的選擇性多,一旦流失影響性就很大,所以一般我們會希望服務好這些客人,盡力滿足它們的需求。

當你公司的營收過度仰賴少數幾個客戶時,你就容易受這幾家客戶左右,只能想著如何滿足他們的需求,任對方予取予求。如果公司有四成業績都是來自於同一家客戶,這家客戶一旦掉了,你業績馬上就少了四成,當對方窗口來跟你談任何事情時,你覺得「勢」在誰身上?肯定在對方身上,所以當對方要求你配合時,就算你是老闆,就算你不高興,也只能摸摸鼻子認了。

過度依賴,最後就是只能被對方牽著走,而且對方還不保證會一輩子讓你依賴。

此外,依賴於少數vendor也會讓承擔很大的風險,如果供應量與品質不穩,而你又沒有其他選擇時,就很麻煩;依賴於特定的通路做銷售也很危險,前兩年中小企業電商的訂單大多仰賴Facebook廣告,嚴重的話有高達8.9成都是從Facebook來,而當Facebook算法一調整,觸擊掉到剩70%,這些電商的業績就瞬間掉了20-25%,這也是過度相依背後的問題。

但請不要誤會我的意思,客戶關係與供應商關係的鞏固是重要的,但你必須要有很多這樣的客戶與供應商,你不會因為一兩位的離去而難以營運,只有當你不怕失去對方時,你才能站在對等的位置上與對方商談。

所以,深耕渠道,做大做強,但同時也要發展更多高效的渠道,降低對特定渠道的依賴;找尋更多優質與合格的供應商,並具有嚴格的篩選機制,只挑選那種不會把要求當限制,而且想要持續進步的廠商,降低對特定供應商的依賴;審慎的挑選客戶,如果你的產品或服務定位清晰,請務必讓每位客戶知道,在傳達做好服務的意願,但同時也要表明自己的立場,降低對特定客戶的依賴;妥善的安排好交接與培訓計畫,不讓工作只有少數人能完成,降低對特定員工的依賴。

當一家企業能做到上述幾項時,會減少很多不必要的依賴,而企業的經營就會相對穩健與自在。

風險承擔

在評估風險時,我基本上有兩個基本規則,第一,風險與利益是否成正比,這是最基本應該要判斷的;第二,對風險的承受度,這個決策相關的資金佔我手邊現金的比例是否在一定比例下,萬一失敗的話不會造成整間公司大波動。

去年有個創業的朋友拿了他的商業計劃書給我看,請我給他一些建議,我看了一下他的經營模式,確實具有一定的獨特性,但風險性太高,他們基本上承擔不了。

他說他拉了產品線打造了一個自己的商品,商品成功開發完成後會找其他合作夥伴合作,可能是品牌商、通路商或KOL,而且希望合作的方式是以合資公司的方式進行,他們提供產品研發與生產的工作,而品牌、通路或KOL則專注於行銷推廣工作,聽起來算make sense,但接著我問了幾個問題。

第一,你們是在還沒談妥合資之前就先做產品研發了,這前置的投入的時間有多長,他告訴我大約要9個月。這意味著在還沒有任何收入之前,我們得先花9個月的人事、租金、廠房成本,以及生產過程所需的原物料成本,約莫數百萬。

第二,一個產品很大機會只能跟一家企業或KOL合資,你們是如何拆分利潤的?他告訴我是五五對拆,也就是各分一半,不然對方不會想跟他們合作。

第三,就算一切都順利好了,你前期投入的資金,在合資之後要花多少時間才可能補的回來?萬一銷售不如預期,你對失敗的承受度有多高。

問完上面三個問題,其實他很清楚的發現自己的問題就在於以下兩點:

第一,他承擔了絕大多數的風險,但最後卻只是跟別人五五對拆,合作夥伴幾乎沒什麼風險,就可以擁有跟我們一樣的機會,這不是那麼公平。

第二,前置投入的資金太重,回收期又太長,基本上很難同時多線並行,而且若當中間有一條線掛了,整個事業就會大受影響,我問他如果拉10條產品線,他們的資金能承受幾條線掛掉,他告訴我最多2條,錯誤容忍度極低,這意味著風險極高。

不對稱的風險與利益,你得盡量避免,這不是讓不讓利的問題,攸關你生存,你讓不起。

持續性收益

有時看到一些年營收表現很棒的公司時,我心裡第一個念頭都是「這能持續多久?」

如果一家公司一年成長300%,隔年剩下30%,再隔年又衝到150%,第四年又剩下10%,你覺得這家公司表現如何?

如果有一家公司連續三年都成長200%,另一家公司連續20年每年成長20%,你覺得哪家公司表現更好呢?

穩定且快速的成長10年,這是絕大多數公司的期待,但這種狀況基本上可遇不可求,除了你本身的經營能力外,也要剛好時機成熟,技術、需求、競爭,在多種條件成立下,這件事比較有可能發生,否則能快速成長2-3年已經非常厲害了。

退而求其次,穩定的成長,則是多數優秀公司會採取的路線,年複合成長20%,持續20年,就是38倍的成長,這已經是個了不起的數字了,能維持這種表現基本上已經是非常頂尖的公司了。

能有持續性收益的公司,基本上比較有可能永續,而能否創造持續性收益,基本上跟幾件事情有關係,第一,潛在市場,如果潛在的市場規模夠大,成長不會很快遇到瓶頸點,但如果是小眾市場,或者市場已經趨於飽和,要快速成長的機會基本較小;

第二,消費頻率,有些商品客戶一年才需要一次,例如健康檢查,甚至很多年才消費一次,例如車子,當產品特性是這樣,那就意味著客戶再次為我貢獻業績的週期很長,開發新客的壓力基本上比較大,而開發新客戶的成本一般遠高於舊客戶,這類商品不是不能做,但作法上必須要想辦法讓客戶的消費習慣能從低頻率轉為高頻率,所以汽車產業一般都會倡導5,000公里回廠保養,讓消費頻率從10年一次,變成半年一次;

第三,客戶回購率,前面兩項是市場與產品的議題,第三項則是企業運營能力的議題,如果你的產品是客戶定期會需要的,而且頻率夠高,那剩下的就是客戶到底會不會持續選擇你的問題了。

如果一家企業所面對的市場潛力小,而且在產品特性上很難創造高消費頻率,加上本身營運能力較弱,導致客戶回購率不高,那這樣的生意怎麼也難以看好。

規模化可能性

很多生意在規模不大時都做得很好,利潤好且競爭少,但是否有機會成長2倍3倍則是個未知數。

很多時候我們看一些生意,感覺很好賺,一兩個人就做了500萬,而且淨利還有300-400萬,總會有個想像,如果能放大一倍業績,那不是可以多賺一倍嗎?這種超高淨利的生意,常常是很難被規模化的。

舉例來說,高階的講師或顧問,他們單位時間收入高,一年的收入可能超過一千萬,只有自己一個人加助理,也不見得要租辦公室或購買太多的辦公設備,整體成本非常低,所以利潤非常高,以利潤結構來看這絕對是一門好生意,如果你就想穩穩做的話,沒什麼問題。

但若你想一年做兩千萬呢?時間成了限制資源,因為客戶就是要你親自去講課才願意付這麼高的鐘點費,但你的時間或報價不可能轉眼多出一倍,此時,你就成了規模化過程的限制資源,除非你讓其他人能做跟你一樣的事。 

上述這種,是因為資源稀缺,而且模式難以複製所造成的難以規模化問題。

此外還有一些案例是屬於長大後成本上升的比營收快,所以導致成長過程邊際利潤率反而是往下降的狀況,在前面風險承擔段落中提到的那間公司,我曾要他們試算一下,如果業績成長為現在的三倍,他的成本跟利潤變化會如何,結果出來後超乎他意料之外,現在年度尚有盈餘,結果營收兩倍後反而開始虧損,三倍後虧損的更加嚴重,這也讓他意識到這個商業模式不僅無法規模化,甚至根本走不通。

其實邊際利潤率一直都是規模化過程的重要參考指標,如果你在成長前沒有先讓邊際利潤率找到持平或者成長的方法,規模化愈快一般死的愈快。

很多的專案型公司其實都有難以規模化的問題,一來是因為專案型公司絕大多數都要滿足客戶大量的客製化需求,而客製化便代表著複用性較低,複用性是規模化過程降低成本的最有效衡量指標之一。加上為了滿足客製化需求,團隊所需的技能較多元,而這也意味著人事成本會墊高,而且人員的相互補位較為困難。

所以完全專案型的公司要做到規模化一般來說很困難,多數的接案公司成長到一個瓶頸點後一定會開始開發自己的產品,透過產品搭專案的方式來實現規模化,常見的SI大廠絕大多數都是走向這種模式居多,必須盡可能降低客製化比例,才可能實現規模化。

除此之外,潛在市場的規模當然也是規模化的一個必要條件。

差異化能力

任何作me too的產品或服務,如果沒辦法在技術、生產、銷售、服務或任何一個環節有顯著的差異化能力,這家公司基本上很難被期待,如果生產成本有優勢,最好在價格上會漂亮一點,如果技術上有優勢,最少產品的性能或功能會好一些,如果服務有優勢,最少服務的口碑會比別人好,但如果完全沒有,那大概只能撿別人挑剩的了。

一樣做代工,你的生產成本可以比別人低,品質比別人好,你就擁有一定的市場定價能力,一樣做軟體服務,你的系統上線時效就是比別人快,成功率也比別人高,那你的價值自然也更高一些。

團隊組成

基本上上面幾項大致就決定了我是否能看好一門生意,當然了,上述內容都是能夠被修正的,所以最後我還要看這間公司的經營團隊組成,如果是一群很有使命感,也充滿創業激情,但願意持續修正的人,那還是值得期待,反之,就碰碰運氣吧,我不知道你會怎麼看,但我是情願錯過也不會去賭的。

以上幾項就是我在看待一門生意時常見的觀點,歡迎提出你的看法一塊交流。

(原文為商業思維學院1/22日日更內容,若想更系統化的看所有的內容,歡迎訂閱商業思維學院課程)

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