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[學員心得] 日式決策有夠慢!如何以B2B行銷加速商業開發?

關於作者
Vivian,不是你想像中的中文系女子,覺得文字是一切的根基,喜歡分號大於句點。在文創影視產業擔任內容開發運營兼行銷的角色,曾經參與過台劇的拍攝製作與藝文展演的行銷宣傳,現在致力於將創意文本變現並潛入到每個人的生活。【李飛飛的白日夢探險記】:https://leeweiweislife.wordpress.com/

最近的「聽讀商業書選」課程,查叔分享了現代管理學之父彼得杜拉克《經理人的實務》。經理人最重要的一項技能是「決策」,他認為做決策並非是找到正確解答,更重要的是「定義問題」,並且「驗證觀點」,同時分析了日式管理與西式的不同之處,提醒我們可以從中學習所長。

日本人習慣採用共識決,雖然較為費時,不過做決定後比較容易全力配合執行。我想到過去在做商務開發的時候,曾經與日本人有過交手的經驗,當時身為乙方的我們,面對甲方做決策的速度很漫長,真的覺得好煎熬啊!

第一關:尋找敲門磚

我們那時候觀察到手機養成遊戲的盛行,欲與日本授權方進一步探詢IP版權(IP為Intellectual Property智慧產權的縮寫),是否有轉授權的可能性,企圖將遊戲內容改編成影視作品,便透過遊戲代理商居中牽線,得到相關窗口的聯繫方式,想要詢問授權金的條件與細節,沒想到卻開啟了一段漫漫長路。

首先是語言的隔閡,雙方所處的影視環境不同,許多專有名詞無法百分之百貼近原意,光是在說明來意的信件往返,就耗費不少時程,對方才明白我們想要詢問的條件是什麼;其次,我們發現日本授權方將相關版權交付給當地的類公關公司統一處理,所以光是轉介負責窗口,又花了一段時間。

接著,得到的回覆卻是:此IP版權為三方共同經營,因此需要招開「執行委員會」才能進行意願確認,確認意願之後,才能進一步給我方金額與條件,而此時已經過了三個多月。(晴~天~霹~靂~)

第二關:尋求突破點

於是,為了加速對方的決策流程,我們針對底下三個面向撰寫正式提案:

  • 一、強化信任度:除了公司的簡歷,介紹影視的經歷與得獎表現,同時也強化過去和日方合作的實績,希望可以提高對方的信任度。
  • 二、趨勢分析:彙整台灣時下的流行趨勢,以及數據佐證,說明現今觀察到的切入點與機會點,藉以提出改編的起心動念。
  • 三、創造價值:最重要的一環是提出IP應用的想法,包括主創團隊(導演、編劇等),甚至依照原先遊戲裡的角色特性、羅列出合適的演員陣容。

上述的種種,即便在資訊量極少的情況,但我們還是希望能積極尋求突破點,提升對方的期待值,進而促成雙方合作的可能性,也因為有了這份提案,加上與窗口的積極說明,經過半年多的努力後(對,你沒看錯,就是半年XDD),最終取得日方的首肯,正面回覆願意進行下一步的商務條件。

第三關:簽約合作

可惜故事到這邊,就沒有然後了。

因為最終授權金遠超乎預期,經過公司內部評估後,並未和日方展開後續合作。最近搭配商業開發學程,對照過去的這段歷時半年多的跨國商開經驗,才恍然大悟,原來這是「B2B行銷」的過程啊。

B2B行銷是什麼?

商業思維百科:「商業開發本質就是一種溝通、協商與談判的過程,而整個過程中最難的就是去滿足與平衡眾多利害關係人的需求。」 在商業開發學程裡,更進一步說明:B2B行銷是組織之間建立關係的過程中,一連串活動的總稱。決策的流程如下:

B2B行銷與決策流程

首先在客戶「評估」階段,必須要先釐清是要解決誰的「問題」?如是「個人」,可以先了解目標對象的教育背景、職務需求和工作狀態等資訊;如是「組織」,大則可以觀察商業模式、小則包含組織架構。

收集完資訊後,接下來「競標」階段,便可挖掘對方的痛點,進而將痛點擴大,分析效益成本的綜合評比,說明我方提供的產品或服務,可以為對方帶什麼樣的價值(商業價值、功能價值、個人價值等)。

在對方冗長的決策過程裡,則可以運用「利害關係人管理」,依照組織架構的數據脈絡,針對不同階層的對象,羅列出各點突破的應對策略。成功簽約之後,進入到「售後服務」的最後階段,則必須進行客戶關係管理,才能讓整個B2B行銷流程得到正向的循環。

[總結] 我的商開心得覆盤

從商業開發的流程(可以參考前文「三大階段九個步驟」),回首當時與日方交手的經驗,我的體悟是:

第一,未能切中痛點

雖然我們前期企圖做足了策略擬定,故認為此IP具備發展的潛力,但因為並非是完全從對方痛點出發,加上的確無法保證是否會大賣,所以說服的切入點稍嫌薄弱。

第二,雙方對於價值認定不同

價值=效益/成本=(服務+終端客戶滿意度+產品效能+⋯⋯)/總擁有成本

這是在商開課程裡,印象很深的價值公式;讓手遊轉譯成戲劇作品,我們提供的是「客製化」服務,因此要如何滿足版權方的期待與想像,乃至於如何促使粉絲變現,在在影響了對方心目中的價值估算;但雙方在影視的利基市場不同,所以最終無法取得共識。

第三,資訊太少、未能啟動利害關係人管理

而進行合作條件的洽談時,關於對方的資訊,我們的掌握度實在太低,無法在日方委員會做出群體決策時,有效進行利害關係人的管理,處於一種被動狀態,這點則是我自評最終洽談成果不如預期的關鍵點。

杜拉克認為種種決策都是經過不同意見激盪下形成的,而不同觀點是刺激想像力的必要條件,想像力需要受到挑戰與激發。商業開發的現實世界,雖然常常不盡人意,唯有進行覆盤並補齊不足之處後,重新定義問題,才能驗證觀點。

我是Vivian,感謝你的閱讀,如果覺得有所啟發,歡迎分享!更多我的生活學習心得:https://leeweiweislife.wordpress.com/


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