解決95%策略問題的策略思考框架

上一篇文章中我們談到了策略的一些基本觀念，也提到了我對於策略的六個重要認知，這些認知分別是：

策略是為了達成目標而制定的
策略必須考量內外部環境
策略必須決定資源的配置
策略有層級，也有組合
策略具有一定的可參照性
策略必須動態調整

當我們建立起這些認知後，下一個大家會問的問題通常是：

「如何制定恰當的目標？」

「應該要從哪些層面來思考內外部環境？」

「如何有效的進行資源配置？」

「不同的層級之下，該如何思考策略組合？」

「我怎麼知道我應該參照哪些前車之鑑？」

「調整的節奏怎麼抓？如何才能快速因應？」

學習商業思維時我們不要只停留在概念層次，而是要進一步找出合適的方法，實踐，並找出答案，上一篇只是概念，本篇才是解法，然後後頭我們還有10多篇關於策略的內容帶大家如何一步步的思考策略。

本文我們會帶大家從策略層級、企業生命週期、產品生命週期逐一切入，並帶大家了解兩個產品策略思考時常用的工具，而這些內容，基本上應該可以覆蓋了95%常見的策略思考問題。

策略的層級

這邊談的層級是以組織的概念來思考，常見的分法是將策略層級分成三級，也就是公司(Corporate)、事業(Business)、部門(Functional)，這三個層級自上而下，一般來說扮演的角色與側重點並不同，下圖是一個簡單的示例：

Corporate Level：

談論的是整家公司的戰略方向，包含組織、文化、人力資源等整體性的議題，這個策略層級的主要負責人自然就是公司的最高層經營者，董事會、CEO與其他C level的主管們。

Business level：

公司可能會有多個業務線，例如以國內外分，切成國內業務/海外業務；以業務性質分，例如toC、toB；以區域分，北美、東南亞、中國等，或以產品線分，例如雲端業務、伺服器業務等。

Business level的策略範圍絕大多數都與業務發展有關，例如新市場拓展，市場佔有率提升等，像是組織、文化或較廣泛的人力資源議題絕大多數都還是會由Corporate level的策略驅動。

Functional level：

顧名思義，其實就是功能部門層級的策略，業務部門可能決定今年以維繫就客戶為主要策略方向；行銷部門可能認為該把重點放在經營非付費流量；研發部門可能正在思考如何解決長久以來產品性能不彰的問題…

Functional level的策略一般來說是相對具體的，因為多數狀況它是跟隨Corporate與Business level策略而生。

有些公司的組織更複雜，是屬於集團化管理，例如Alphabet，也就是Google的母公司，所以在Google在思考策略時，很大一部分承襲自Alphabet的策略，然後展開Corporate level策略，而下方的Android、Youtube、Search等業務單元(Business Unit)則展開各自Business level策略，各BU下的功能部門則展開對應的Functional level策略。

這種時候雖然看似多了一層，管理上可能會複雜一些，但在制定策略的基本邏輯其實沒有偏離太多。

當我們談到「策略」兩字，多數人直覺想到的都是Corporate level，但實際上，更多時候其實我們需要的是承接Corporate level往下的Business甚至Functional level而已，搞懂策略的層級才不會過度複雜化了我們所面對的問題。

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企業發展階段與企業生命週期

企業所處在的階段，也會大大影響它的策略方向，一家新創企業，跟一家已經度過創業的掙扎期，開始進入業績飛快成長狀態，跟一家在夕陽產業中即將凋零的企業，採取的策略基本上差異很大。新創公司絕大多數將重點方在找尋市場機會，盡快探索出Product Market Fit，策略方向上不會如同成熟型的大公司一樣將重點放在制度的健全化，而處於凋零期的企業，也很難像新創公司那樣且戰且走。

企業發展階段又稱企業生命週期階段，最複雜的是將企業生命週期切分成十個階段，如下圖：

但比較常見的是跟先前我們提過的產品生命週期階段一樣分成四個階段：初始、成長、成熟與衰退期，每個階段的關鍵任務、特徵與典型行為我大致整理如下：

初始期，關鍵任務是存活，此時企業因為不知道自己到底能做什麼生意，因此關鍵特徵是每天找客戶，拜訪客戶，而典型的行為以及每天掛在嘴邊的就是「我們在找Product Market Fit」。

成長期，關鍵任務是成長，此時因為已經找到了PMF，所以準備投入更多資源進行銷售，所以關鍵特徵是這家企業開始出現由行銷與銷售領軍的狀態，但因為已經找到生存方式，開始有利可圖，這也會連帶的吸引很多潛在的競爭者以複製模式或產品的方式進入市場。

成熟期，關鍵任務有二，第一個是維持，進入此時期的企業絕大多數都面臨著高度競爭，不僅成長難度高，而且利潤也衰退的特別嚴重，能維持住利潤或佔有率基本上還得仰賴差異化；第二個任務是尋求新機會，企業此時距離步入衰退只有一步之遙，堅守原先的戰線只是延緩死亡，若要求存就得另謀它路。

衰退期，關鍵任務是換軌或退出，基本上進入這個階段的企業少有能透過換軌而浴火重生的，IBM或許是一個特別成功的案例，絕大多數都是選擇或者被迫退出市場。

但我上面舉的這例子僅僅是最單純的狀態，為什麼我這麼說呢？且讓我把下個段落的產品生命週期說完吧。

產品生命週期階段

其實產品生命週期階段跟上述的企業生命週期階段結構是雷同的，去年的時候我曾以iPhone為例來說明產品生命週期。下圖我將iPhone歷年的銷量表現拉了出來，iPhone從2007年上市以來，銷售表現一路直衝，在2015年到達顛峰後開始呈現衰退與持平狀態。

如果iPhone是Apple唯一的產品，iPhone的產品生命週期，可能跟Apple的企業生命週期重疊，iPhone的死亡，基本上就等同於Apple的死亡，但我們知道Apple不是只有一條產品線，所以即便iPhone的銷量衰退了，還是有iPad、Apple Watch、iTunes等產品與服務撐起來，整體業績仍在成長狀態。

回過頭來談上一段落中我留下的伏筆，多數的新公司在創立初期都只有一個產品，而這個產品發展的好公司就好，發展不好公司就苦哈哈，因此這個時候企業階段跟產品發展階段基本是高度一致的。

但隨著企業開始擴建產品或服務，企業的現狀是由多條產品線的表現來決定，而這些產品的生命週期階段各有不同，有些剛起步，有些已經是高速成長，有些則進入成熟狀態，而些產品線表現的總和才等於這家企業的真實表現。

相關的概念我先用下面這張圖來解釋，如果這家公司有四條產品線，每條產品線的狀態都不太一樣，第1條產品線的生命週期很長，到目前為止仍處於成熟期的晚期，第2條產品線則已經走完整個生命週期，第3條則明顯步入衰退期，第4條則仍在成長期，從這四條產品線的綜合表現，我們可以看到這家企業的整體價值仍處於持續成長狀態，這裡頭隱含了一個觀念叫第二曲線，這觀念後面我們會再深入說明。

其實多數能度過10年以上的公司，絕大多數都經歷過多條產品線的興衰，從這個角度來看，我想各位應該能大致理解產品生命週期對企業生命週期的影響，若在制定策略時能更清楚企業與產品所在的階段，基本上能採取什麼樣的策略會更加聚焦一些。

確立產品策略的兩大利器

這篇文章的上半段大家已經了解了企業階段與產品階段對策略思考的重要性，也知道產品狀態與企業階段的影響性，往下這個段落我想進一步跟大家分享兩個根據產品現況給出策略方向的工具：安索夫矩陣(Ansoff Matrix)與BCG矩陣(BCG Matrix)。

安索夫矩陣(Ansoff Matrix)

安索夫矩陣是由策略管理之父安索夫博士於1975年提出，以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品／市場組合和相對應的策略方向。

從安索夫矩陣中我們可以看到以下四種組合：

市場滲透：以既有市場(客戶)為對象，提供現有產品

基本上較常見於初始與成長期階段，因為此時市場對產品的需求仍未被點燃，競爭者也仍未大量進入這個市場，市場距離飽和還很遠，此時市場滲透是個將對簡單有效的策略選項。

市場開發：將現有產品賣給新的市場(客戶)

常見於在成長、成熟或衰退期，在一個市場已經進入成熟的產品，在另一個市場可能只在早期階段，舉例來說，企業管理軟體ERP在10年前於台灣就進入成熟期，市場高度競爭，但在東南亞可能仍處於初始期或成長期早期，台灣的ERP廠商把東南亞當成一個新市場，紛紛投入，他們採取的便是市場開發策略。

有時我們也會看到一些仍在初始期的企業採取市場開發的策略，一次進入多個國家或區域，採取這種策略並非不行，但絕大多數都是在資金相對充裕的狀況下，否則同時經營多市場的風險其實非常高。

產品開發：開發新產品，賣給現有市場(客戶)

當既有產品在成長、成熟或衰退期時都有可能採取此策略。在成長期時，因為大量接觸到客戶，可能因此而衍生了新的需求，為了提高對客戶的整體價值，所以投入發展新產品，但在這個階段實行這種策略很容易跑偏，當第一個產品尚未找到有效的管理方法時便投入第二個、第三個產品非常容易失焦與資源的錯誤投放。

而在成熟期標準的策略原先就是得思考差異化、深耕客戶需求以及尋求期它成長機會，所以成熟期的採取產品開發的策略算是最常見的。而衰退期呢，企業有壓力在就產品完全掛掉前找出下一個讓企業存活的產品。

多角化經營：開發新的產品，投入新的市場(客戶)

這是屬於風險最高但潛力最大的一種作法，難度幾乎等同於創業，差異點僅在於所擁有的資源不同，創業時你必須從無到有去籌措資源，包含資金、關係、產品、市場，相對來說是比較吃力的，而在一家經營有年的企業中，多角化經營最少在資金上有公司可以支持，而且人脈關係也相對容易建立一些，當然了，這些也可能變成既有包袱。

安索夫矩陣搭配產品生命週期，基本就覆蓋了九成以上的常見策略了，算是非常常用且有效的策略思考工具。

BCG矩陣(BCG Matrix)

BCG是Boston Consulting Group的縮寫，這個矩陣是波士頓顧問公司發展出來的一個產品策略分析框架，矩陣分成兩個象限，縱軸是市場預期的成長速度，代表的是「外在環境的機會」，橫軸是公司的市佔率，代表的是「公司的戰略地位以及機會」，依照兩個象限的高低，可以拆分成四塊。

第一象限，是高市場成長率，公司市佔率也高的「明星」區域，在這個區塊裡的產品，可以為公司同時帶來銷量以及成長，是不可多得的好產品。

第二象限，是高市場成長率，但是公司市佔率仍低的「問題兒童」，也有人叫它「問號」。我認為問題兒童這個名字更適合，因為市場成長高，代表這個領域是有未來發展潛力的，也就是「兒童」，這樣的市場，由於還在早期階段，可以得到的利潤是高的，但由於公司市佔率仍低，若是要在這樣快速成長的領域快速取得成功，公司勢必需要有很多的投入，未來還不一定看得到報酬，常見的「燒錢」就是燒在這裡，所以它比較像「問題兒童」，但大家在這個領域燒錢，都是希望將問題兒童養成「明星」的。

第三象限，是市場成長率以及公司市佔率都低的「瘦狗」，也有人叫他「寵物」，這邊的業務簡直是食之無味，棄之可惜的雞肋，所以才叫做「寵物」——就是對公司沒什麼用，BCG認為這邊的業務應該削減掉。

第四象限，是低市場成長率，但是公司市佔率高的「金牛」，英文是「cash cow」，金代表的是現金，cow指的是母牛，這個領域的產品，市場成長率低，代表已經是成熟市場，很難再有什麼未來的爆發了，但是因為公司在裡面市佔率高，若是寡占，可以享受超額利潤，所以其實可以持續穩定地帶來現金流以及營收，就好像一頭母牛能持續產奶一樣。

了解了BCG矩陣後或許你會發現BCG矩陣更適合多個產品的企業，但單一產品線的企業其實也可以用這套方法來思考一下目前企業的戰略位置，趁早決定到底要另闢戰場還是值得再投入更多資源。

結論

單單這篇文章其實我們無法覆蓋全部的策略可能性，還有許多常見的概念我並沒有提及，例如麥克波特的三大策略：成本領先(Cost Leadership)、差異化(Differentiation)與集中(Focus)我就沒有提到，但若你回過頭去看我本文中談到的內容你可能會發現其實我已經將這三者融入在本文的內容中了。

本文我主要跟大家談了策略層級、企業生命週期、產品生命週期、安索夫矩陣與BCG矩陣，讓我們再回過頭來看看這些觀念是否有助於解決本文開頭的六個問題：