每天的PM三點，跟我一起喝咖啡，聊產品經理的是與非
大家好，這是EVONNE在商業思維學院「PM三點下午茶」的週間日更，用一杯咖啡的時間還有三個重點，跟大家分享產品經理的各種工作方法與職涯問題。
為什麼叫做PM三點下午茶呢？「PM」是「產品經理」的意思，也是下午的意思；下午「三點」大概是大家要到茶水間聊聊天，補充新（八）知（卦）、拓展邊界的時光，「三點」，也是「三個重點」。所以EVONNE的PM三點下午茶，會用簡短的三個重點，來跟大家喝杯咖啡，聊一聊產品人的工作方法與職涯問題。
這是我跟你一起PM三點下午茶的第二天，今天想聊的主題是
PM應該如何抓對預估銷量呢？
這個問題屬於商業思維學院 產品經理系列課程的 #產品策略 問題
在回答問題之前，首先要釐清問題是什麼，我覺得與其回答如何抓對預估量，更有價值的是來討論，預估銷量的目的是什麼、估完之後要做什麼事，以下是今天的三個重點：
第一個重點：預估銷量的目的
有時候PM預估銷量是要跟成本比較，評估這個產品有沒有搞頭、能不能賺錢，成本效益是不是夠高，如果是這個目的，常常就有很多PM會抱怨：「反正老闆都是要做，而且業務承諾的也不知道之後有沒有真的把單拿回來，這評估根本畫大餅做辛酸的。」但其實會需要評估一個全新產品的銷量與利潤的機會其實比較少，畢竟比較少PM會從零開始做出一個新產品，更多的目的應該是第二個－－評估系統的負荷能力和後續處理，這個負荷能力包含：
- 伺服器或網路負荷：例如電商的盛會九九、雙十一快到了，當天會有多少流量以及結帳量、這些數量怎麼分配（例如集中在某個時間點，還是平均分配），最高瞬間流量是多少，就會是重點。另外一種情況是網路遊戲，會估計「最多同上人數」，也就是最多同時會有多少人在線上玩，這時候的伺服器與網路頻寬就要準備足夠的負載量，否則就會出現寶可夢辦活動，結果轉轉轉啥都抓不到的狀況，原本辦活動是為了增加使用者活躍，怨聲載道反而適得其反。
- 人力負荷：有些產品需要「人」的服務，那人力資源的規劃就跟銷量很有關係，例如產線需要工人，預先預估銷量才能根據這個量預約對應的產能，電商也需要客服、出貨也需要人力撿貨、包裝（你就知道電商旺季時，倉儲人員都過著什麼樣的日子……），服務業更是需要人，常見餐廳人力不足讓體驗下降，反而出現負評。
第二個重點：如何預估銷量
瞭解預估銷量的目的之後，一般我們會從三個方向來預估：由上而下、由過去到現在、由下而上
- 由上而下：從市場規模以及市佔率估計，這種做法比較適用於有一定規模和市占的公司，因為這樣的公司「市場概況」和「公司業績」才比較有連結，或是這個市場就要夠細分，細分到公司是能掌握的市場，再根據市場概況以及公司市占率估計，會比較準。
估計時我們會分幾個層次：
- 產品在這個領域，最大可以銷售的潛在市場，這裡代表的是你的產品有沒有足夠的市場價值，可以長得大
- 你的產品真的可以服務得了，也接觸得到的「可服務市場」
- 你可以服務，不代表用戶會買單，所以比較「務實」的市場估計，是以目前的行銷以及業務能力，有辦法滲透，讓用戶買單的「可獲得市場」，從可獲得市場來估計銷量，才是比較合理的估計。
- 從過去到未來：從過往類似產品的銷售狀況，加上成長率的評估，你大概可以抓得出來這次的銷售狀況，例如之前在做電商時，我會用往年99的交易流量，加上今年的成長率，再加上一些緩衝空間，估出今年的「壓力」高峰大概是一秒內幾次結帳的狀況
- 由下而上：如果你的產品有既有的通路，理論上每個通路能容納的銷量不會有太大的差別，如果這些通路有負責的業務或是代理商、經銷商，可以從這些通路比較細緻地估計銷量之後再加總，就會成為產品的總銷量，這些通路由於比較接近終端客戶，估出來的量一般會比較準，他其實跟「可獲得市場」的概念是比較接近的
第三個重點：預估銷量，然後呢？
其實所有估計的重點，都是「之後你要做什麼處理」，而不是「估計本身有多準」。如果你的估計，是為了準備足夠的資源，包含伺服器或是人力資源，那對應的溝通以及壓力測試是重要的。以「伺服器資源」為例，如果我估計了這次的遊戲最高會有XXX人同上，對系統而言可能是很大的壓力，那做為產品經理，一般會做以下處理：
- 壓力測試：根據預估流量加上一些緩衝，製造對應的環境做壓力測試，甚至之前在電商時，我們會把既有的交易先移到另外一台伺服器上運作，然後在大活動時會使用的伺服器正式環境上，直接跑壓力測試，才能真正模擬實際的狀況。
- 資源優先順序：當你知道 Loading 不足時，可以先安排好，如果到時候服務資源不夠，要先放棄什麼服務、保住什麼服務，例如放棄app裡的小遊戲，保住結帳服務。
- Failover 故障轉移：萬一這個環境故障了，是不是能有立刻能接手繼續運主的伺服器。
- 緩衝資源：如果預估不夠準，實際流量依然超過負荷，是不是有些緩衝可以容納這些多出來的量。不過這些緩衝資源如果沒用到，其實是種浪費，所以這部分要妥善計畫，但對重要活動而言，這些緩衝應該是不虧的。
- Plan B：如果預估不夠準或是有其他意外發生（工程師打翻咖啡？），是否有其他處理這些額外流量的方法。
對人的資源安排也是一樣，你可以實際演練人流很多的狀態（壓力測試），或是先安排好分工，不過萬一人很多時要補位（資源優先順序，例如全聯的：「請支援收銀」），然後安排如果誰請假，誰可以代班（Failover），為了大活動的體驗，寧可多花錢，也可以多安排一些人來服務（緩衝資源），以及如果發生預期以外的狀況，例如戶外活動下雨，是不是有什麼方法可以解決，這些都需要很多的溝通跟準備，能做到位的產品經理，在他手上事情就是「靠譜」，其實職場 Credit 就是這樣建立起來的。以上三點不小心又私心延伸出很多小點，就是任性一定要講完整！
你有沒有其他好的預估方法，或是預估狀況的處理呢？常常從不同角度思考，你就能越來越有「PM sense」囉！
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