前陣子我在一篇文章中提到，現在很多企業都在面臨轉型議題，並且開始大量對外招收人才，但在沒有人口紅利的台灣，企業很難有足夠大的 pool 或預算去市場上競逐大量高階的人才。
所以我建議，企業應該回過頭來反思如何培養內部員工的新技能，畢竟這些員工的行業經驗足夠，也熟悉公司的企業文化，缺乏的其實是專業能力，而這一塊的培養其實算是相對容易的。
面對企業轉型或變革時，不要把契機寄託在一個英雄或者少數人身上。因為光靠幾個人是撐不起一間企業的，你必須思考的是如何全面性的提升全體員工的能力。不要期望找一個「數位轉型專家」來就能帶動企業轉型，也不要期待找一個「敏捷教練」來就能讓企業變得更敏捷，這種一人救全隊的思維是一種錯誤的寄託，也是一種不負責任且取巧的想法。
你可以借重這些人的經驗與專業讓團隊少走一些彎路，但你必須讓團隊的能力在這過程中逐步提高，只有組織整體能力提升了，才是真正的轉型，靠著一兩個人硬撐出來的短暫成果，體質並沒有因此改變。
建立起能培育人才，讓人才得以發揮的土壤，才是企業永續發展之道。
有建全的土壤，人才更容易留住，人才的整體能力也才會持續隨著公司發展而成長。而一個人才能為公司創造的價值，也會大幅提升。
之前在在準備管理課程時想到經常會被學員問到：
「老師你說寧缺勿濫，但先找一個人進來有什麼問題嗎？工作這麼多，還是要先有人作啊。」
「培訓的價值到底怎麼看？培訓完他還是走了，不就虧大？」
「為員工規劃職涯真的有必要嗎？」
「維持員工關係，員工還是走了，那為何還要花時間作？」
這些問題的質化解釋並不困難，大多已經有標準的解答能很好的解釋這些題目。不過身處數據管理的年代，我還是希望盡可能將中間的脈絡性解釋清楚，如果能量化出來的話就更好了。
在管理學界，我們用來衡量人力資源價值的方法有幾個，人才資本投報率 HCROI (Human Capital ROI) 或人效 (Human Effectiveness)，前者以利潤 / 人事成本做為計算公式，後者則以營收 / 全年平均員工數做為計算公式，總體來說，這還算是客觀的數字。
畢竟，每個人都很難獨立於公司的運作機制之外，公司到了一定規模後，員工幾乎很難一個人搞定所有的事情，所有價值都是由合作所創造的。所以先看總體的價值，而個別員工的價值則透過內部的績效考核制度來賦予，這是多數企業的做法。
關於員工終身價值 (Employee Lifetime Value)
前陣子在找資料時，想說既然在行銷領域中有所謂的顧客終身價值 (Customer Lifetime Value) 的概念(泛指一位顧客終其一生可以為企業帶來的價值)，那人力資源領域會不會有所謂的員工終身價值的概念。
查了一下，相關的資料不多，然後看到一篇文章的作者 Maia Josebachvili 提出了自己的觀點，她繪製了一張折線圖，表示一個員工從招募到離職這整個過程會經歷的幾個階段，以及對企業的價值。
我從她的概念中延伸了我的想法，一個能力不到位的員工，對企業的傷害不只是他個人無法滿足工作績效，他還會影響其他績效良好的人必須花更多時間來補洞；而一個工作態度或價值觀不合適的員工對公司的影響基本上更大，他的總體效益可能是負的。
而且一個人才對公司的價值也不是離開公司後就歸零了，他還可能會幫我們推薦人才、推薦客戶，或者延伸出其他商業合作機會，其實維繫員工關係還是有蠻大的價值在。
招對人，用對人，才能把人才的價值極大化，而招對人會先解決絕大部分問題，用對人的問題則與公司內部管理制度有很大的關係，兩者都不是容易解決的問題。
但是當公司的一切成果都是仰賴人才時，企業主就不得不在這塊多花點時間了。
關於開頭幾個問題的簡要解答
關於開頭的幾個問題，我的簡單回答如下，不過我覺得還是可以將人才的價值展開，從各個層面去思考他帶來的價值。
「老師你說寧缺勿濫，但先找一個人進來有什麼問題嗎？工作這麼多，還是要先有人作啊。」
- 缺人的傷害你可預期，用錯人的傷害一般你比較難以判斷。如果希望有人，又希望不要用錯人，那就加大你的招募力道吧。
「培訓的價值到底怎麼看？培訓完他還是走了，不就虧大？」
- 你先想想，這個人如果沒有被培訓，能力一直不到位，卻還是留在你公司，怎麼辦？
「為員工規劃職涯真的有必要嗎？」
- 你想讓好人才持續留在公司，也希望這些好人才創造的價值愈來愈大嗎？如果答案是肯定的，那這問題應該不是問題了。
「維持員工關係，員工還是走了，那為何還要花時間作？」
- 維持員工關係的目的是延續與一個員工的正向關係，他還在職，工作貢獻會提升，即便他離職，他還是可能會以人才介紹、商業合作的角色出現，這都是價值，端看你怎麼想。找對人很重要，但建立能讓人才發揮、成長、貢獻的制度與文化更加重要。
培訓會不會緩不濟急呢？找即戰力不是更快嗎？
這個問題基本上不是非一即零，找即戰力有時為了挑到合適的，可能也得花上 3 個月，如果這個人進公司後還難以適應，那其實他也發揮不了完整戰力，沒多久離職了，你還是會再次遭遇要找即戰力還是內部培育的問題。
如果人才的規格透過培訓短期是難以做到的，那招募是相對有效的方法，如果預算足夠，當然可以一邊找人一邊也透過培訓來提升內部員工的能力，雙管齊下也沒有什麼不妥之處。
但不論是找即戰力或者是內部培養，核心還是企業的人才管理與培育制度的建立。
先前有家企業的 HR head 跟我聊到公司目前只找即戰力，他們認為沒有必要投入資源在員工培育上。
我反問他：「你們是拉高規格找人，還是找當下能立即上工的人才？」他告訴我是後者，因為前者的成本太高了。
我說：「現在是即戰力的這些人，隨著公司的成長速度加快，這些人的學習速度跟不上公司，他們在能力上就會出現不足，但這個不足可能只差 10%，得經過 2-3 年你才會發現這個人跟不上公司腳步了。這時你可能會選擇淘汰這個人，然後再找即戰力，是嗎？」
他想了想說：「大概就是這樣吧。」
我說：「那會不會其實適度的投資在員工培育上，其實可以大幅改善這方面的問題？企業的用人會更精簡，而且人均生產力也會持續提升，加上因為公司願意投入資源在協助員工提升，員工可能更認可公司，也會更專注於手邊的任務，這些其實都是隱性價值。」
我後來用員工終身價值的觀念算給他看，這類問題就變得很清楚了。
如果你也認同人才的價值，也迫切的希望提升員工的能力來改善公司經營績效，也希望能打造讓人才好好發揮的土壤。學院近期針對企業端也提供了對應的解決方案，若有興趣進一步了解，歡迎參考這個網頁，也歡迎填表單留下你的聯絡方式，我們將進一步與您聯絡：