前陣子我在談到營運的觀念時，我談到了一個簡單的觀念-降低依賴。
同樣的觀念我在數據策略力中不斷提到，你要在優勢通路上繼續擴大優勢，但仍要不斷地降低對這條通路的依賴。有些學員一開始聽到這句話時覺得彼此有衝突，但我要大家深入想想這個問題。
如果你在 FB 廣告上的投放成效一直不錯，而且你知道哪些產品在這個通路上銷售特別亮眼，那你應該讓這個產品更多的在這個通路上曝光，擴大銷售量，因為這是好機會，你可以更高效的攻城掠地。
但你不該只把心力放在這條通路上，因為這條通路是很容易受到外力影響的，比如演算法調整、又或者其他強勢品牌的直接競爭，如果業績的80%都是透過FB廣告投放來的，算法一調整，營收可能就只剩下原先的一半。所以，為了降低經營的風險，你需要開拓其他穩定不易受外部影響，且掌握度高的通路，例如原生流量，降低波動，經營才會穩定。
而其實相同的概念，用在人生、企業經營與工作上都是一樣的。
降低人生的依賴
依賴，其實是人的天性，依賴，本身就是個舒適圈。
小時候，依賴父母親為我們做決定；
上了學，開始依賴老師幫我們做決定；
出社會，依賴主管幫我們做決定；
但隨著年紀增長，若我們希望成為一個能獨立思考，為自己負責的成年人，其實我們要盡可能的降低對他人的依賴，包含生活上、工作上、情感上，以下我分享在這段時間成為自僱者後，我如何降低自己對他人的依賴，進而讓自己實現真正的時間自由。
我是一個喜歡與他人合作一同完成事情的人，但我有兩個前提，第一，彼此的目標必須一致，彼此各有盤算不是我理想中的夥伴關係，而且在過程中，我的基本底線是我付出的不會少於對方，因為只有在這樣的狀況下，我才會認為那些我得到的東西是我應該享有的。
第二，彼此是通力合作與互相幫忙，而不是彼此牽制，合約是保障彼此對所承諾的事情履約的最低標準。若彼此都希望對方更好，那其實會樂見對方有更好的機會與發展，而不會只想著牽制對方，讓對方更多的依賴於自己。
在我離開公司的那一段時間，我與許多的管顧公司談過開課的事，有些是我主動找對方，有些則是對方跟我邀課，也有一些公司找過我當顧問或者開內訓課程，初期我覺得很不錯，自己還有一些基本行情。
但在談的過程中我漸漸發現管顧公司想要我講的課程不是我感興趣的，但對方認為他們的方向與主題才具有市場性，我想談的太難、太深，不會有多少人感興趣。但我心裡想的是「如果我不能講我最擅長的，那我跟其他講同樣主題的講師間就沒區別了。」，我甚至認為其他講師在這樣的主題上表現可能都比我還好，那我來講這個主題的意義到底是什麼？
我想講的，就是只有我能講，而且能講得比其他人都好。
但管顧或企業的 HR 會有他們的認知，如果我想繼續走講師這條路，妥協，似乎成了一種必然，剛開始我接受了幾堂這樣的課程安排，但很快我就發現不對勁，因為我的專長真的不是在一天內教會你管理是怎麼一回事，意識到自己做不好這件事，所以我開始推掉後續的課程安排。
往下的日子，我的立場很明確，當對方能接受我的觀點，並按我的想法來開課時我才接。當然了，這會喪失掉一部分的收入與客戶，但我相信只有好好的挑選客戶與課程，最終才能走出自己期待的那條路，所以我開始推掉一些課程與顧問工作，而後面來找我談的合作對象們，我則設定下一個基本的要求：
「我只想我想講的主題，如果可以接受，我們再往下談。」
原先我的時間會大幅的被各開課單位給綁住，有時我一個禮拜要跑四次台北，有時一整個禮拜又沒有半堂課，收入起起伏伏，時間很難管理，但隨著我開始聚焦於我的主軸項目，降低對外部的依賴，開始經營自己的客戶圈。
僅僅半年的時間，我已經不依賴其他單位給我的課程，而是能按自己的期待去開課、分享、辦講座，我不再等待別人給我案子，而是自己能創造案子，不用等別人給我安排舞台，而是自己創造舞台，我希望一個月只有 10 天左右的時間在工作，其他的時間都在累積自己，蓄積能量，讓自己能持續進步，不斷的推出代表作。
降低了對外部的依賴，時間才真的自主，才能真正的做自己，很簡單吧。然而前提是，你已做好對一切負起責任的心理準備。但給大家另一個建議是，當你所有的時間都在上課時，你要用什麼時間來持續累積自己呢？
一直以來我都是一個自主性相對強的人，我可以自己學習，自己規劃課程，自己把網站搞定，自己寫程式，自己找出技術上的解決方案，自己去處理那些人事與政治上的麻煩事，我很少把這些事認為是別人來幫我搞定的，這不是因為我能幹，而是我認為，若連這些能自己搞定的事都要依賴別人，那我到底還有多少的自主能力？
過度依賴，有時會讓人感到舒服，
但更多時候，是會讓人感到不安的。
有很多合作夥伴人都很棒，我們可以合作的很愉快，我明白大家都是希望更規律地把課程鋪開，然後一檔接一檔的推出課程，我做這個決定純粹是想把自主權拿回自己手上，而非對於合作有不愉快的地方，關於這一點，我想大家都能理解。
「依賴條件愈多的存在者，自身的存在性愈弱」
降低企業經營的依賴
最前頭的例子中我已經提到，應該要盡可能的降低對特定通路的依賴，因為你不知道何時通路會被壟斷，或者出現那一類不按著遊戲規則來走的市場破壞者。
而同樣的觀念在《公司賺錢有這麼難嗎》這本書中也有談到，當你公司的營收過度仰賴少數幾個客戶時，你就容易受這幾家客戶左右，只能想著如何滿足他們的需求，任對方予取予求。如果公司有四成業績都是來自於同一家客戶，這家客戶一旦掉了，你業績馬上就少了四成，當對方窗口來跟你談任何事情時，你覺得「勢」在誰身上？肯定在對方身上，所以當對方要求你配合時，就算你是老闆，就算你不高興，也只能摸摸鼻子認了。
過度依賴，最後就是只能被對方牽著走，
而且對方還不保證會一輩子讓你依賴。
但請不要誤會我的意思，客戶關係的鞏固是重要的，但你必須要有很多這樣的客戶，你不會因為一兩位客戶的離去而難以營運，只有當你不怕失去客戶時，你才敢放膽的提出你最真誠的建議，並站在對等的位置上與對方商談。
所以，深耕通路，做大做強，但同時也要發展更多高效的通路，降低對特定通路的依賴；找尋更多優質與合格的供應商，並具有嚴格的篩選機制，只挑選那種不會把要求當限制，而且想要持續進步的廠商，降低對特定供應商的依賴；審慎的挑選客戶，如果你的產品或服務定位清晰，請務必讓每位客戶知道，在傳達做好服務的意願，但同時也要表明自己的立場，降低對特定客戶的依賴；妥善的安排好交接與培訓計畫，不讓工作只有少數人能完成，降低對特定員工的依賴。
當一家企業能做到上述幾項時，會減少很多不必要的依賴，而企業的經營就會相對穩健與自在。
降低工作的依賴
一直以來我對過度分工都有些抗拒，因為過度分工的結果，往往導致低效與官僚化。
當一件原先可以由一個人從頭到尾做完的事，現在要分給 4–5 個人做時，你會不禁懷疑分工的目的。我認為分工導致的結果就是依賴，我需要仰賴老闆給我方向才能訂出計畫，我要行銷部門對我提出需求才能往下設計系統；我的產品好了，但我要等行銷部門與銷售部門有空時才能聽我介紹，之後才能開始銷售。
這些分工看似非常合理，但當彼此的依賴愈來愈深時，卻對方沒有即時參與進來，整個流程就執行不下去了，這樣的分工是否有滿足一開始提高效率的要求呢？依賴過高時，等待就會出現，而低效就成了一種必然。
如何判斷是否過度分工呢？一個經理，要列印一份文件給副總，這過程中應該沒有什麼事是經理無法搞定的，當公司很小時，或許只是五分鐘的事情，但隨著辦公是變大了，經理與副總的辦公是距離 100 米，而經理有自己的部門助理，副總有自己的秘書，原先只是經理與副總間的事，現在變成四個人之間的事。
經理把文件寄給部門助理，部門助理負責列印並交付給副總的秘書，秘書收件後等待副總空餘的時間在將文件遞送過去，副總批閱後由秘書轉交給部門助理，再由部門助理放到經理桌面。這個場景有沒有很強的既視感？其實這常常發生在有點規模的公司裡。
然而，一家公司是否官僚或冗雜，看的不是組織人數，而是分工方式，如果每件事都只能仰賴特定人、特定部門才能做到，那這就是一家極為官僚的公司。
而在員工身上，我推崇上游資訊與商業思維的觀念，當大家談事情時可以在同樣的認知上，從不同的角度切入，而且多數的事情是彼此能互相 cover 的。
我們希望能更了解用戶，過去可能要仰賴業務或客服部門提供資訊，但始終不夠客觀與高效，所以後來我們開始從數據下手，讓數據來解釋客戶的行為與偏好。
我們希望能更有效的累積數據，所以需要推動一些客戶的營運活動，過去這要仰賴行銷部門的活動操作，但我們實在也很難期待這樣的活動可以很頻繁且高效，所以後來我們組建了規模不大的數據營運團隊，企劃合適的用戶營運活動來迅速的累積數據。
我們希望我們能更直接的對公司的業績產生貢獻，而非僅僅仰賴於業務與行銷部門，所以團隊成員開始普遍的參與到其他部門的運作中，並試著從流程、制度、系統與數據上去提出有價值的建議，並進一步承擔起部分的業績責任。
我不否定分工的價值，也鼓勵合作，但當團隊或個人的價值總是要透過他人才能凸顯時，就產生了過度的依賴。
一家成熟的企業要穩健運行，就要降低依賴；
一個的人要成熟的活著，也一樣要降低依賴。
