談績效，對員工或部屬來說都是一個蠻痛苦的過程，很大一部分原因是不知道到底要談些什麼，部屬經常無法舉證自己這段時間真的做得很不錯，主管也很難回想過去半年或一年這個部屬的工作表現，最後就只能「憑感覺」。而這也導致在企業內，多數的績效面談都是無效的。
※延伸閱讀：《 1-1 面談如何進行？ 主管篇 》
有時老闆說可以先準備一些工作成果，自己可能也不知道要準備什麼，最後就是流水帳的報一報，包含做了哪些案子，或者處理了那些問題。
好一點的會知道自己的 目標或 KPI 是什麼，然後圍繞著 KPI 來報告，但就算是 KPI 好了，也鮮少有人知道老闆到底看哪些 KPI 來評估自己的績效。最後的結果就是你講了一大堆自己的貢獻，但老闆覺得那些都還好，反而那些他認為更重要的事情你都沒有做好，最後你只能獲得一個尚可的績效評價。
其實，搞懂怎麼跟老闆談績效是一門所有工作者都需要學習的課題。要做好這件事其實也不見得有想像中那麼複雜，但確實得花一些功夫。
很多人都會說要向上管理，要對齊認知，但你在對齊的過程是否也清楚的對齊了老闆對你的期待，以及他將如何來評估你的績效呢？我想很多人的答案是否定的。
要獲得好的績效表現除了努力工作之外，更重要的是要理解績效管理的遊戲規則到底是什麼。
對齊認知
首先，我會建議你應該主動跟老闆對齊目標，以及用來考核你的具體成果或指標是什麼。千萬不要因為自己是後勤單位就覺得把手邊的事做好就好了，你應該去探討部門最需要你協助的地方，以及最迫切需要解決的問題是什麼，而這跟你被交辦的任務之間有何關聯，如果你不趁早釐清老闆拿什麼來考核你，你的績效好壞就看你跟老闆關係，要不就是看天吃飯了。
第二，不要只對齊目標跟 KPI，最好還一併確認這些目標的權重與優先順序。例如 KPI 1 占比 50%，KPI 2 占比 30%，當然了，這個比例不見得會很精確，但是有助於你跟老闆確認哪一項在他心裡比較重要。千萬不要努力了老半天，時間卻都花在那些相對次要的任務上，這會很可惜。
上面這個對齊動作我建議你需要趁早進行，最理想是在前一次績效考核結束，進入下一個考核循環時，而不要在考核前做，否則你連修正的時間都沒有了。趁早對齊這是一定得做的，而且在往後，你還得持續對齊，畢竟老闆的需求跟想法還是會改變的。
績效自評
如果上面這些你都做得不錯，那接下來就是在績效面談前的準備了。
下面這張圖是過往我過去使用的範例，可以看到，我會先把我的主要職責與目標先寫清楚，讓老闆可以很快的掌握到當初他交辦給我的關鍵任務，如果沒有這個，老闆會很容易憑感覺跟你談，之前對齊過的事項他可能也都忘的一乾二淨了。
如果他不記得曾經交辦給你，以及跟你對齊過的事項，在績效考核時，他就很容易根據近期跟你互動的狀況以及近期的事件來打印象分數，這有好有壞，但對於兢兢業業認真工作的你來說，大多是負面成分居多。
然後下方的表格中我會逐一呈現每個 KPI 的表現，包含一開始的狀態、占比、目標、達成狀況、達成率、評分等等。這一塊盡可能是以量化或可觀測成果來呈現，對主管來說這是比較客觀的呈現。
然後右邊的自評是重點，我主要會評以下三個部份：
1.做得好的地方
好要說的出來哪裡好，建議還是以數字表現或可觀測成果為主，而且所列舉的項目應該是與主管對齊過，然後確實獲得改善的項目。記得，如果你做得好的地方都不在他在意的點上，那你列舉了 100 條也沒意義，就算你 KPI 真的達成了，他也不會給你極高的評價。
如果你是業務員，你的業績達成了，而主管希望你多放一些重心在新產品的推廣上，但你的業績中只有 5% 不到是屬於新產品，那老闆內心肯定還是不滿意。但如果你的成果是新產品的銷售業績占比從原先的 20% 提升到 45%，遠超原先預期，那老闆感受肯定是不同的。
這邊你可以陳述一些你的創舉，例如你設計了一套客戶開發方法，所以成交率比以往上升，所以業績也直接超標了，你也可以說你推動了某個工具的引入，提升了產品的效能，解決了多少客戶問題。KPI 達成是一回事，但這很可能是受益於他人的幫忙，在這一段，你可以陳述一些因你而發生的好事，這在主管眼裡會有加分效果。
2.仍值得改善的地方
你不會每件事都做得盡善盡美，尤其在主管的期待下，只有更好，而沒有完美。就算所有的 KPI 都達標了，為了追求卓越(不論是做給誰看)，我們還是得列一些可以做得更好的地方。
如果你還有一些是主管在意的，而你確實做得還不夠好，那列這方面的改善計畫會讓主管有一種「不錯，有留意到」的感覺。而且你自己提出說要改善，他會認為你很用心在工作上，一般也不會對這方面的內容有過多的苛責。
反之，如果你已經對這些需要改善的項目動手，並且已經有一定的成果，那這部份反而會是加分項目。
3.下一步計畫
不要等老闆交代，當你已經經過盤點，知道那些地方還可以做得更好，那你可以將自己的下一步計畫跟老闆報告。你就能透過這次的績效面談讓老闆清楚的感受到你有多可靠。
這個模板，其實主管也可以做一份是針對部屬的，這樣在績效面談時其實雙方就能很好的對齊彼此的認知，算是一個很好的績效溝通過程，對雙方都會大有幫助。
談績效是有技巧，有訣竅的，這是我過往常用的方法，直接且有效，分享給大家。
※延伸閱讀：《 1-1 面談如何進行？ 主管篇 》
