最近我在麥肯錫的 Daily Read 上看到一篇文章，內容是關於人才專家 Bryan Hancock 和 Bill Schaninger 的討論，主要在談從 2021 年以來， COVID-19 對企業造成的影響。
雖然台灣疫情控制相對好，大多可以實體辦公，但其中也有不少公司開啟遠距工作，讓員工可以自由選擇上班的地點，文章中提到的一些遠距工作造成的影響，也值得我們反思。以下我擷取一些重點，結合我個人的觀點，與各位做分享
第一點｜工作生活平衡
說來很有趣，本來遠距工作會造成工作效率不彰，但事實上在經過一段時間的磨合後，大家反而非常習慣了遠距工作的模式。在針對不同公司和不同職務的同仁們進行調查後，得到了以下的調查結果：
如果要回到實體辦公，同仁們會最在意的一件事就是「通勤上班」因為通勤真的太花時間了，在家辦公每天至少省下 1-2 小時的通勤時間可以自由運用。而已經習慣遠距工作，嘗到甜頭的同仁們，愈來愈不喜歡花時間在通勤這件事情上面。
一開電腦就上班，一蓋上電腦就下班，再也不用擠大眾交通運輸，或是自己開車在路上塞個半天。
但反過來，如果要繼續維持遠距辦公，同仁們會最在意的一件事則是「工作與生活間沒有界線」
因為一打開電腦，連上網路，就等於開始工作了，而且因為每個人照顧家庭的時間不同，所以有時候白天會處理其他事情，到了晚上，才開始跟同仁開會討論，甚至交辦任務。同仁很容易會變得一天 24 小時都在工作，沒有明確的上下班時間。
第二點｜身心健康問題增加
疫情造成了市場的劇烈變動，工作難度提升，工時增加。再加上在工作與生活沒有明確界線的情況下，同仁長期以來都感受到壓力、焦慮和各種不確定性。這個情況維持久了，不僅造成同仁們筋疲力竭，也讓人產生了工作倦感，更嚴重則有可能演變成抑鬱和焦等身心問題。
不過在職場中，即便有同仁看起來身心狀況不佳，大家一般並不知道該怎麼去關心比較好，怕被認為多管閒事，或是冒犯他人，最後大多會選擇什麼都不做了。
文章中有提到一個我覺得還不錯的詢問方式，可以私下單獨約看起來不太對勁的夥伴，用「你是不是需要幫忙？」或是「你還好嗎？」等話語來表達你對他的關心，也給對方一個把話說出來的機會。
第三點｜難以塑造公司文化
遠距工作的效率其實比想像中還要高，但受到最大影響的，反而是文化和社會性方面的聯繫。遠距工作後，很難或根本無法跟同事一起去喝咖啡或去吃飯，上班時間就只能在見不到真人的虛擬空間中，和空間中的聯絡人傳送訊息，完成工作然後各自下班。
過往公司的文化、傳統與價值觀，大半是透過非正式溝通的場景來做傳承與交接的，不過在非正式溝通的場景大幅減少後，目前還沒有太好的方式來築固公司文化。尤其以剛從大學畢業的人，剛加入組織的新人，是最渴望回到辦公室和原本的同事們，產生實際互動的。
以前上班時，在茶水間影印機旁遇到同事，不免俗的會寒喧個兩三句。而實體會議時，也一定會聽到聲音，看到表情，產生真實的互動。這些情感上的交流，不論科技再進步，都是難以取代的。
中階管理者很重要
上述提到 COVID-19 帶來了遠距工作，而這情況下對企業造成了三點影響，其實都可以透過中階管理者來降低影響。在團隊管理上，主管可以畫分界線，不在非工作時間一直傳訊息問問題。
在感覺到同仁狀態不佳時，主管可以主動關心，給予所需的支持和協助。而公司文化更不能只用講的，而是人與人透過一定時間的相處和合作，才能慢慢累積起來的。
我們可以在系統上遠距學習、看技術文件後，就獨立完成一些技術性任務。但對於許多從事知識工作的人來說，上述這些，並不是最重要的任務。最重要的任務，應該是與創造力和解決問題以及理解全局有關的事情，而這些事情是只有在與某人真正深入相處時才能學到的事。
而組織應該要安排資深員工擔任 Mentor ，不然就是讓中階管理者投入時間，幫助同仁們學習到這些最重要的事情。很多組織正在思考，要真正改變公司文化，讓中階管理者有更多時間，可以與人相處。為此，組織需要改變整體人才系統，包括人才獲取、績效管理或學習和發展等各個方面。
我的觀點
在跟很多企業主，或是 HR討論時，我發現，企業對於中階管理者，其實是寄予厚望的。但我回想自己 10 多年的工作經歷，企業對於管理者的培訓，其實都是不足的，很多管理者都是當上主管後，才開始學怎麼當管理者。
但中階管理者們，扮演了承上啟下和穿針引線的功效，可以有效的影響所管理的部門，透過跨部門協作，甚至可能影響到整個組織的協作與發展，是組織中非常非常重要的角色。
而近期學院正在規劃一個中階管理者學習營，會用 3 個月時間，針對商業思維、跨部門溝通、部門發展做深度的混成式培訓。結合了線上課程、線上直播、線下實做、1-1 mentor等課程內容。由於是很重度的資源投入，所以名額非常有限，如果你對這個主題感興趣，歡迎填寫以下表單，我會立刻與你聯絡。
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