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企業想做好人才培訓,最重要的事情只有三件

根據美國 2020 年的企業研究調查報告指出,每名員工每年的平均培訓時數是 55.4 小時,平均培訓費用為 1111 美金(約佔人均所得的 3.3% ),由此可見,企業對於人才培訓的高度重視與資源投入!

為什麼企業要對員工進行培訓?

但這邊想先談一件事,就是「為什麼企業要對員工進行培訓?」

蠻多人會有一個觀念是,今天企業花錢請人,是請人來幫公司做事的,不是請人來公司學習的,如果他沒有對應的技能,那應該是個人能力不足的問題,應該是他個人要去學習,而不是由企業來安排培訓才對。

針對員工安排培訓,除了付薪水請人來學習外,還得要再多花一筆錢,支付額外的培訓成本,很多人不能理解,到底為什麼要這麼做?

乍看之下,上述的情形,好像是一筆怎麼算都划不來的買賣,但為什麼愈來愈多企業,都願意投入資源,來進行人才培訓呢?

而我在對企業進行開發的過程取得許多回饋與資訊,整理歸納為以下四個主要原因:

1.VUCA 時代下,每位同仁的專業能力都急需提升

先解釋何謂 VUCA , V=Volatility(易變性)、U=Uncertainty(不確定性)、C=Complexity(複雜性)、A=Ambiguity(模糊性),VUCA 時代指的就是現在這個時代,因為科技和全球化,讓競爭激烈的程度來到歷史的一個新高點。

過去我們在制定策略和計劃時,大多以年為單位,但在上述這樣高度競爭和市場波動性極高的情況下,我們面對市場的可預測性愈來愈低,策略計畫和結果之間的因果關係也愈來愈弱,也愈來愈難找到正確清楚的脈絡,對應這個情況,企業的策略和計畫調整的周期也縮的愈來愈短。

甚至過往一般由老闆從上而下交辦工作任務的情況也開始發生改變,這樣的傳統做法,太慢太沒有效率,交辦到第一線開始執行沒多久時,可能市場就已經又發生了變化。所以愈來愈多公司導入 OKR ,老闆和主管會明確訂定公司當前的目標,而達成目標的行動計畫,會交由第一線的執行人員來提案,並在主管討論確認後再執行,變成由下而上來提出完成任務的解決方案。

市場變動的快,代表經驗和知識的可用時間也愈來愈短,所以在這個時代人才需要具備的專業能力愈來愈多元,每一位員工,都需要具備強大的學習能力,用敏捷的工作方法,快速試誤,累積經驗,同時積極主動的學習,以求能掌握最新的專業和知識。

員工當然知道自己需要不斷的學習和進步,但第一線員工,對於自己時間的掌握程度一般還是比較低一些,即便知道自己想要補足什麼能力,但一忙起來,就無暇去調查或蒐集培訓相關的資料,也沒力氣去跟老闆提案自己想上什麼課程來申請預算,就更不用說要安排自己的學習計畫並落實執行了。

這時候,最好是由企業主動且有目的性地為人才規劃培訓預算,並且安排對應的培訓內容,才能在競爭激烈且市場快速變動的情況下,仍一直讓人才保持充足的的戰力。

2.經營雇主品牌,形塑企業文化

上面有提到了,過往經驗和知識可用的時間愈來愈短了,這代表,具備某些專長的人,可能半年前會被視為人才,但如果這半年的期間,他沒有足夠的學習能力,並且同時保持學習的習慣,那很有可能在過了半年後,他原本具備的技能就不敷使用了,很有可能就會被 VUCA 時代淘汰掉。

在 VUCA 世代中,唯有具有良好的學習能力,並長期維持學習習慣的終身學習者,才能一直保有競爭力。這樣的人到任何產業,都能快速的適應,並且為企業創造價值。不過,這樣的人在市場上也是特別難找的。

要吸引這樣的人加入公司,肯定是要提供優於原公司的薪資和福利,而員工福利中,有一項很重要的,其實就是可以讓人才持續不斷成長和進步的環境,而且企業也願意投入資源,持續培訓員工的專業與能力。

所以一間企業,有沒有安排員工培訓計畫,其實是工作者在評估要不要加入一間企業中,很重要的一個點,一間公司的文化和價值觀,不是聽公關怎麼說的,而要看實務上是怎麼做的。嘴上說著重視「人才」,但卻不願意規劃任何培訓預算在員工身上,那只會讓員工感覺自己是用完即丟的「人材」而已。

補充國外研究報告說,有規劃員工個人培訓預算的企業通常有以下優勢:吸引更有天份的人才、減少員工流動率、增加員工學習投入度、讓員工更積極發展專業。

3.提升員工能力,延續成長動能

在公司工作,有一個很可怕的狀況是,新進人員,會跟原本的員工學習做事的方法,這很容易會產生「一步錯,步步錯」的連鎖反應。如果老闆跟主管開會的方法是一種模式,主管跟部門同仁開會,也很有可能會是相同的模式。那如果一開始的方法就錯過,或者過時,卻又沒有持續優化的話,就會一直用錯誤的方法來工作,也就會很難提升效率,所以很多公司安排培訓,是為了持續優化日常的工作方法。

再者,今天一間企業,如果發展的順利,會持續的開發新的市場,當業務的範疇愈來愈大時,需要的人才,也會相應的愈來愈多。近年來愈來愈多台灣公司到東南亞發展,這時一定會需要有部分台灣當地的人才到東南亞當地去發展,那本來這個人在台灣負責的業務,就需要有人可以接手。

所以你會發現,今天一間公司成長的愈快速,人才數量不足的情形就會愈明顯。從外部要找到符合需求的中高階人才加入公司,其實是一件非常困難的事。一方面,面試能掌握的資訊,實在太少,另一方面,過去的成績和未來的成績關聯性太低,環境、資源、各種條件都是會影響成績的變數。相對而言,找一些工作經驗較少,但充滿熱情,又有潛力的新鮮人,再從頭開始培養,可能會更容易一些。

這時有很多企業,就會選擇培養公司內部的第一線員工,提升他們的能力,讓他們成為新生代的中高階人才,可以接下更困難更有挑戰的專案,並且負責帶領新的團隊,持續為公司開疆闢土。

4.解決問題

而培訓還有一個最最重要的目標,就是要解決企業目前遇到的問題,可能是管理上的問題,沒有足夠成熟的中階管理者,可以領導團隊。原本一個執行能力很強的人,因為受到賞識,提升為中階主管後,常會有表現不如預期的狀況,不僅手上負責的工作做不好,團隊也是分崩離析,沒什麼向心力,為什麼會這樣呢?

原因很簡單,因為「領導管理」是一門專業,但公司內部,通常也沒什麼人知道該怎麼去教這門專業, 大多數的高階主管,會覺得自己管理都沒問題,但看中階主管時,總覺得中階主管們有一堆問題,但卻又不知道該怎麼來指導中階主管。這也很正常,先不討論高階主管對自己的能力有沒有誤解,「培訓管理者」本身也是一門專業,大多數人也並不知道要怎麼把這件事做好。

總之像這類管理、會議、溝通等等⋯⋯對公司而言影響很大的問題,是需要盡快被解決的。但一來內部的人不知道該怎麼教,二來外國的月亮比較圓,由外部培訓單位來開口,同仁會比較可以接受,所以大部分企業,也會希望透過對員工進行培訓,來解決這些問題。

企業人才培訓為何會變成報廢學習 (scrap learning) ?

上面說了很多「為什麼企業要對員工培訓?」這邊要再來談一個說來很傷心,但又無法否認的事實,那就是「培訓常常會失敗的原因?」

甚至還有人提出了一個名詞,叫做「報廢學習 (scrap learning) 」,什麼是報廢學習呢?這個名詞,是用來形容組織內投入了學習或培訓的成本,但卻沒有實際產出任何具體的結果,花了錢,也投入了同仁的時間,但卻沒有達到預期的成效,這造成了企業內龐大的資源浪費。

而這是怎麼發生的呢?追根究柢,是因為大部分的企業人才培訓,都不夠 SMART。這邊的 SMART ,就是大家熟知的五個英文單字的縮寫:Specific(明確)、Measurable(可衡量)、Achievable(可達成)、Relevant(相關)和Time-bound(有時限),這邊一一為大家說明,套用到培訓上,會造成報廢學習的四種原因:

成因一:培訓目標不明確或成效難以評估

看到這個,大家可能會覺得很荒謬,怎麼可能在目標還不明確的時候,就要跟公司申請預算來做培訓?但仔細想想,有很多訓練課程,還真的不太容易設定培訓後要達成的結果。

所以我們可以看到很多培訓課程,在同仁進教室的時候 ,都會要求逐一進行簽到,這代表,這一場培訓活動,負責的單位要確保的是,同仁們的「出席率」,但是「出席率」跟「培訓成果」本身並沒有直接的關聯性。

這時我們退一步來思考,從一開始安排培訓時,可能就沒有針對企業目前面對的問題來深入進行評估。一般都是為了解決某個問題,或改善執行效率,才會安排一場培訓的。不過在沒有清楚定義問題且評估不足的情況下,我們自然很難找到後續可以追蹤的具體指標。

今天如果我們安排的,是一個「簡報提案」的課程,要怎麼設定培訓目標呢?我們可以先回到源頭,思考為什麼最一開始要安排這個課程,有可能是我們發現,過往在對外拜訪客戶時,業務做的簡報都很醜或是簡報都沒講到重點,導致轉換率不好,公司業績很差。

所以在培訓前,就要先確認,我們是想透過簡報課程,讓業務對外的簡報可以更有重點,改變客戶的觀感,提升轉換率,換升公司的業績。這時候,簡報課程對應到的目標,就是要改善之後業務提案的轉換率和整體業績。

當然也有可能在訂下目標後,我們發現簡報和轉化率沒有直接的關聯性,那這時有可能會調整培訓內容,或是更換後續的追蹤指標,總之,深入評估培訓想要達成的目標,及後續要追蹤的指標,是培訓前絕對不能忽略的一件事。

成因二:培訓內容和想達成的目標無關

有時候,培訓課程的方向會不慎安排錯誤,負責單位安排了治標不治本的課程。舉例而言,大多數人的簡報問題,都會是在邏輯和目標設定方面的問題,但公司卻是選擇幫同仁們安排簡報設計和口語表達方面的問題,那當然沒有幫助,也無法幫同仁解決問題。

而會發生這個情況,還有一種可能性是,在找培訓之前 ,並沒有跟要接受培訓的同仁及部門主管,做過深度的討論,在問題分析階段花的時間不足,問題解決方案要有效,機率通常也不會太高。

另外還有一種情形是,既然都找了講師,費用是固定的,所以希望所有同仁都能可以一起參與。這有可能會延伸兩個問題:一個是讓同仁越級打怪,都還不會爬就要學怎麼走路,讓太初階的同仁,上太深太困難的課程。另一個則是學非所用,上了課之後,在工作上卻完全沒有可以應用的場景和機會,那學了也等於白學。

以遺忘曲線理論來說,學習一門專業後,如果沒有複習,在 1 天後,約會遺忘 77 % 的部分,所以如果同仁上課的內容,跟自己的工作完全無關,那其實大多數學習的內容,都會是短期記憶,註定在一天後就會被遺忘掉。

成因三:安排了無法達成目標的培訓內容

除了方向上有差異之外,還有另外一種常見的情況是供需不對等,簡單講,就是面對的問題太巨大,投入的學習資源太少,這裡的資源並不是單指講師費用的多少,有一點很核心的關鍵就是,同仁們投入了多少時間來學習。

常有一種情形是,公司邀請一名業務高手來幫業務同仁上 3 小時的講座,講座結束後,就期待業績能有顯著的提升,這在供給和需求上的投入,完全的不對等,業務每天工作 8 小時,一周工作 40 小時,一個月工作近 180 小時,要透過一場 3 小時的講座,就讓業績有顯著改善,本質上是不太合理的。

再者,如果能好好專心上課,也就罷了。很多同仁,在培訓課程的過程中,還是同時在忙手邊的工作,忙到邊上課邊工作或邊回同事訊息,完全無法專心學習,這樣的課程學習效果怎麼會好呢?

最後一點,是沒有讓子彈飛, 課程剛結束就希望能看到立竿見影的效果,學習本身不是一件這麼容易的事,而且在脫離校園之後,大部分的人,都是很長一段時間,沒有學習的習慣,一般學習後,還需要做到思考、消化、練習、實做、輸出,才能真正的學習和吸收知識。

這邊附帶一提,還有一個問題是,上課聽老師說都覺得很有道理,但後面自己執行才發現不是那麼一回事,不過課程早就結束,老師已經離開,有問題也不知道要問誰。

成因四:沒有人持續追蹤培訓成果

當企業組織的規模還不夠大的時候,大部分的企業組織,是根本不會開發系統去記錄學習歷程的,公司並不知道每個人到底上過了什麼課程,也不確定每位同仁一年花了多少時間在培訓,更是肯定無法把學習前後的工作表現進行比較了。

再者,部門主管,可能也沒有被交辦任務要去了解每位同仁的培訓狀況和學習成果。大家可以回想,以前念書的時候,如果念書學習後,你不知道你學的好還是壞,也不確定理解的觀念正確與否,那學習的動機和企圖心還會強嗎?

企業人才培訓課程也是一樣的,如果培訓後沒有人會給你反饋,在這個情況下,學的好跟不好的人,本質上是沒有任何差別的,沒有留下記錄,也沒有額外的獎勵,更沒人提醒他們要複習跟應用,那學習的動力一定是很低落的。

上述講了幾個報廢學習的成因,也分享一些延伸的思考問題:

每個人的需求都不同,一堂課真的能滿足所有人的需求嗎?同樣是管理者培訓課程,也許有的主管是不知道怎麼協助同仁發展,有的主管是不知道怎麼向上管理,那為什麼這兩個人會上同一堂課呢?

每個人的背景都不同,一堂課的時間,所有人的學習成果都會是一樣的嗎?同樣的課程,有人不用聽也懂,有人聽個三遍,再經過老師 1 對 1 指導才能理解。大家的學習曲線不同,那為什麼每個人安排學習時間是一樣長的,期待的學習成果也是相同的呢?

企業想做好人才培訓,最重要的三件事情

分享了企業為什麼要做培訓,也講解了人才培訓課程會不慎變為報廢學習的幾個原因,最後還是要提醒大家,進行人才培訓時,最重要的三件事:

1.把人才培訓當成公司的正式專案

剛才有提過,企業在安排人才培訓前,有時在問題分析階段花的時間不夠多,這肯定會對後續在找解決方案時的準確度有所影響。不過除了按使用者的需求來安排培訓,還有一點很重要的是,我們必須把「培訓」這件事列為一個正式的專案。

最近在跟很多老闆和 HR 討論培訓需求時,我發現到一些很特別的現象,在討論期望透過培訓解決什麼問題時,蠻多人會跟我說,目前同仁也沒有什麼特定的問題要解決,只是希望同仁可以持續學習一些新東西,保持一定的競爭力,所以先來蒐集一些培訓的資料。

如果老闆不覺得同仁工作上有問題,或是有可以改善的地方,那代表同仁自己也不會覺得自己工作上有問題和有可以改善的地方。在這個狀態下進行培訓,接受培訓的同仁,很容易當成來聽一場吸收新知識的講座,聽完好像覺得有學到一些東西。

但因為本身工作上並沒有需要需要解決的問題,那一般人,還是會維持本來的習慣,繼續用原本的方式來做事,而在聽內容時沒有特別專心或在意,培訓後沒有複習,也沒有在工作上實際應用,也很快也會隨之遺忘了。

還有一點,在我詢問,怎麼評估培訓的成效時。也有一些人會跟我說,公司提供這些學習內容,都是讓同仁自由來學習的,我們不會要求他們一定要上課,或要在什麼時間以前完成,就是按照每個人的狀況來安排就好了,所以也不會去追蹤後續的成效。

不評估成效,間接會造成以下這些影響:同仁不一定會排出時間來學習,學了也只是學過而不一定要學會甚至學好,因為沒有評估成效,也根本就不會知道培訓品質的好壞。

這邊非常建議公司,把培訓當成一個正式的專案來進行,才會認真安排培訓計畫,確認進行培訓的時間,並追蹤後續的成果,讓同仁感受到,這個培訓與我有關聯性,而且老闆和主管都很在意培訓結果是好是壞。

2.盡可能的因材施教

一個好的培訓,還有一點很重要,就是要盡可能的「因材施教」,而要達成這一點,有兩個極端的方法:

第一個方法,我們可以向至聖先師「孔子」來學習,我們學生時代在看論語的內容,孔子在面對不同的學生時,都會用不同的對話內容來指點和引導他們。

這在現代而言,其實也不是什麼新鮮事,就是 1 對 1 指導小班制教學、人才分群,把能力、年資、需求較相近的少數人,聚集在一起,再安排對應所需要的課程,可以有效的提升教學效果,也可能讓每個人分配到更多接受指導的時間。

不過這種方法有個先天的缺點,人一天都只有 24 小時,當一名老師把時間花在一個人身上時,就無暇去指導其他的同學了,所以知識傳授的效率不佳,能被指導的人數會有所限制。

而另一個方法,就是利用科技的力量,也就是近年非常火熱的「線上教育」,線上教育的好處有很多:

  • 打破時間、空間和地理區域物理限制,在任何時間地點,都可以存取教學內容,只要你想,任何時間都可以開始個人的學習。而且不用跟別人一起上課,用自己的步調來學習,真正學會學懂。
  • 以學習者為中心,按個人的目標和不同需求,系統或培訓機構都可以提供學習課程和學習計畫的建議,每個人可以再按自己的時間,來安排自己的學習進度。
  • 高度自動化,系統可以自動記錄每一個人的學習歷程,上次上到哪,這次再返回系統,都可以接續著再開始學習,同時也可以在系統上預先設定排程提醒每個人回來學習。

所以導入線上教育,也是可以解決上述提到的很多問題,當然也要搭配著上述第一點一起做。因為人都有惰性,在大家工作都很忙碌的情況下,同仁們還是需要有組織的外驅力,來鼓勵和獎勵學習,這才會讓同仁維持上課和學習的動力

3.培訓也要 PDCA

PDCA 就是 Plan-Do-Check-Act 的簡稱,又稱為循環式品質管理。最一開始,就要有清楚明確的企畫,確認培訓要解決的問題後,才來安排和進行培訓,而在培訓結束後,必須要有人持續追蹤培訓的結果,並設定檢查機制,在問題還沒解決前,都要持續再尋找適當的方法來縮減計劃目標和執行結果之間的差距。

持續不斷的進行 PDCA 這個循環過程,直到確定問題解決,或是有達成本次的培訓目標,再開始設定新的目標,安排新的培訓內容,規畫新的培訓計畫,解決下一個挑戰。

這跟做產品有點像,新功能上線只是開始,而不是結束,我們會再從各種不同的角度進行嘗試,直到確定問題有被解決,才會再去開發下一個功能。

結語

上述三點,是我認為可以有效避免報廢學習 (scrap learning) 的方式,當然我也理解,每間企業的資源都是有限的,都得要面對現實,來幫同仁安排培訓內容。

本文主要是想提醒各位,培訓並不是有做就好的一件事,如果沒有明確的目標,又或是有明確的目標,但培訓後卻不做任何的追蹤,追蹤了也不持續改善和優化,那這樣的培訓不如不做。

今天如果同仁花了時間去上了不適當的內容,我們不只是浪費了這位同仁的時間,我們也浪費了一個機會成本,這個時間,或許他可以用來為公司創造更多價值,也可以拿去學習他更需要課程內容,補足不足之處,提升自身的能力。

在安排培訓時,一定要特別謹慎,才能安排適當的培訓,有效提升同仁的能力,企業持續不斷的進步與成長,創造更多的營利與收入,再將資源投入培訓中,打造正向的循環,周而復始,生生不息。

以上想法提供給大家參考,如果你有企業人才培訓的需求,商業思維學院所提供的,剛好就是透過科技來實現,以學習者為中心,按其需求,提供對應的線上培訓課程。

如果你對學院的培訓方式感興趣,歡迎你在下方填單,學院的專業培訓顧問將會與您聯繫,免費提供您企業人才培訓的相關諮詢服務:

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