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本篇文章是關於momo購物網與PChome的案例解析，如果你對於企業案例解析有興趣，也歡迎參考《商業思維百科》內的以下文章：
做為前電商的一員，我一直很關心momo和PChome的戰爭（雖然我之前是橘色電商），詹宏志先生在專訪當中被問到怎麼看待momo的崛起，我迫不及待地拜讀，但是詹先生的回答讓我感到失望：
「 momo的工作方法，就是咬住PChome不放；我們做什麼，它就做什麼 」
「 它（指對手momo）說它營收的構成裡面80–90％是電商，電視購物占很小一部分，這個我不太相信。第一個，如果電視購物（營收）那麼小，它怎麼可能負擔三家電視台（的成本）。第二個，momo這兩年快速成長，這成長率超過PChome。我當然很吃驚，同時也很想知道這是怎麼來的，它們做了什麼、而我們沒有做到。我去研究它的工作方法，沒有一個東西跟我不一樣。我再去找所有供貨商，我也看不出差異。 」
因此，我想在這篇文章中分享自己觀察到的面向。也藉由這個分析，帶大家認識電商的商業模式、競爭優勢，以及momo的策略布局。將會從以下層面切入——
- 使用者體驗。
- 支持這體驗背後的系統——電商的4大競爭重點：多、好、省、快。
- 集團綜效：詹先生有提到momo「背後集團」的綜效，認為台哥大可能將3C的銷售營收「重分配」給了momo，所以營收才這麼好。這是很嚴重的指控，在沒有證據的情況之下我認為不應該這麼說。此外，我對集團綜效有著不同的看法。
一、使用者體驗
有些人可能覺得，電商體驗不就是那樣？使用者體驗真的會變成競爭優勢嗎？
不同使用者需求和瀏覽方式可能不同，以我這個「靠搜尋找到想要的商品」的使用者來說，這次雙十一，已準備下手已經觀望許久的Dyson冷暖空氣清淨機HP06，我分別在PChome以及momo上搜尋，以下是結果：
左圖：PChome；右圖：momo。
首先最明顯的就是，PChome號稱SKU數（可以理解為商品項目數量）200萬種，遠高於momo的68萬，但是我還是找不到想要的東西，其中還許多無關的產品，那對消費者說都是雜訊。
找了很久之後，才發現PChome上根本沒有這台機器，同一系列的其他model也幾乎沒有，只有一個HP04的model（那也應該在搜尋結果中優先推薦啊！），但momo卻是一應俱全。
如果改成搜尋「Dyson清淨機」，來比較一下能找到什麼吧！這是在momo找到的畫面，上面那個粉紅色的區塊，點擊後會到右邊，原來這是momo在幫Dyson策展的相關活動頁面。
那PChome呢？這是搜尋結果：
- PChome的頁面，對「想逛街」的人來說，頁面上太少商品與折扣資訊，很難激起購物的慾望。
momo的折扣、回饋、贈品等，全部具體、清楚地羅列出來，會強調一些賣點：「濾淨效果高於N95口罩」，甚至添加一些介紹影片。
但是，PChome就只有一張圖、品牌名稱、價格，沒提及折扣與介紹產品，對於在查找資訊的人來說，資訊量實在太少。這種商品頁面彷彿是在對用戶說，「商品就擺在這裡，要不要買都可以。」
- 資訊呈現的頁面，相較起來momo更有效率
momo一頁可以看到的商品數量比較多，包含上方的廠商策展，momo一頁可以顯示三行多；若不包含廠商策展，一頁可以顯示五行多的商品。但是，PChome僅有三行多。一頁可以顯示越多消費者需要的資訊，其價值越高，就黏著度而言，消費者也更容易被吸引、瀏覽頁面。
左圖：momo；右圖：PChome。
3. momo篩選資訊的排序方式更有效
有時候，搜尋者也會輸入模糊的關鍵字，再依照想要的條件去篩選。因此，可以看到momo於左邊最上排提供了資訊篩選與排序的功能，而第二排提供的是相關商品的「客製化篩選條件」。
momo的篩選條件細到坪數大小，而PChome的篩選則藏在畫面右上方，其中還不乏一些沒有關聯性的條件。
左圖：momo；右圖：PChome。
接著，來評比PChome「號稱」的3C強項。
Momo：
一樣有活動策展，筆電有圖示或影片，介紹欄裡有折扣以及賣點資訊。此外，篩選條件可以選擇品牌顏色及尺寸，而一個畫面可以呈現五個商品。
PChome：
規格資訊都放置於商品圖上，但同家廠商的壓圖設計、顏色以及字體大小卻不一樣，看起來相當雜亂，很難找到消費者想要的資訊。
使用者體驗是電商競爭優勢的第一層，代表的是使用者的黏著度、轉化率、客單價。總結一下，momo之於我的使用體驗：
- 有足夠的商品資訊與圖示，能使消費者較有意願購買。
- 每頁顯示的資料量較多，能協助消費者找到需要的東西，以提升黏著度。
- 以資訊的排序與篩選來說，momo做得比較好。
由此可知，為什麼有些電商逛起來就是會不小心手滑，而有些電商就是想生火、溫度卻一直上不來了嗎？
電商系統能力的4大競爭重點：多、好、省、快
事實上，不只是電商，零售業的需求重點也能總結在多、好、省、快的布局上。例如7-11，它的定位是家附近的巷口好朋友，服務好、體驗快又方便，但其商品數和量販店相較起來偏少，且價格較高一些；而量販店主打的便是種類多、省錢。
四個條件分別代表的意義：
- 多：商品選擇多，或是「消費者需要商品時，你總能提供他要的」的選品精準度。
- 好：商品品質好、具有品牌價值，或是剛好需要並能解決問題，沒有雜訊或買錯的風險，這都要靠選品以及品質的控管；另外一個好的維度是「服務與體驗」，在實體店比較多員工的服務，電商則是看購買流程與物流體驗。
- 省：代表商品的獲利結構，在平台上的產品價格是否便宜，或是雖然高價、CP值卻更划算。
- 快：享受商品的速度是否夠快？這是電商競爭倉儲、物流能力的目的。
前三個屬於「商品」的維度，最後一個則是關於倉儲物流的維度。
多：誰的商品數比較多，能滿足顧客不同品類的需求？
SKU數（可以理解為商品數）是PChome的強項——PChome的SKU號稱有兩百萬，是momo的三倍。
但是，從另外一個角度來看，商品種類以及配置也很重要。若能精準地備貨，並且靠各種品類去觸及不同的消費者，總商品的數量便不是消費者在意的重點。
在iPhone 12剛發表、又逢雙十一的期間，大眾會比較想買哪台iPhone呢？
很明顯地，momo搜尋iPhone的前兩頁都是iPhone 12，iPhone Pro Max到iPhone 12 Mini也一應俱全。
而PChome呢？這是搜尋結果前兩頁的畫面：
從第四個商品就開始出現iPhone 11，第五個商品居然是傳輸線。從頁面中只能看到iPhone 12，完全沒有Pro以及Mini等商品。但是，從客觀的數據來看，還是以商品數較多的PChome獲勝。
好＆省：誰的商品品質好、價格低
從最近2020的Q2財報以及SKU平均來看，推估如下：
從毛利而言，PChome的毛利是12%，momo的毛利則是9%。毛利可以看成廠商對產品的成本再往上增添的利潤。
毛利高的原因可能有以下幾種：
- PChome就是賣比較高的價格。
- PChome對供應商比較有議價能力，壓低了成本。
- PChome比較會選品，選毛利高的商品賣。
關於「PChome對供應商比較有議價能力，壓低了成本」這點，PChome的SKU有兩百萬個，用2020年Q2總營收104億來除，平均每個SKU可以帶來的營收是5,200元，而momo總營收是158億，已經是PChome的1.5倍，卻只有70萬左右SKU，每個SKU的平均營收是22,571元。這代表什麼？
代表momo每個商品，帶來的營收是PChome的4倍多，對廠商的議價能力，你覺得誰會比較高呢？因此，可以排除第二點，可能momo在這邊還把差距拉大了，momo更能和廠商把價格壓低。
關於「PChome比較會選品，選毛利高的商品賣」，momo僅用三分之一的SKU數，就帶來對手1.5倍的營收。以PChome的200萬商品數量來看，不太可能只選毛利高的商品賣，應該是打「廣」的策略。
因此，我認為答案是「PChome賣比較貴」，而這也是大部分人的回饋。在「省」這個維度，momo獲勝。
快：誰的到貨速度比較快？
這關係到物流的戰略，PChome和momo看似都在建倉庫、弄物流，倉庫的總面積也差不多，但其實策略上是非常不同的。
PChome的倉儲策略是大而集中：PChome的倉庫有7座，主要集中在桃園，加上在雙北設置8個物流營業所。
momo的倉儲策略是主倉加上衛星倉：momo 北中南遍布25座倉庫，包含8座主倉，還有17座衛星倉。（編按：衛星倉指的是空間較小、遍布在城市周圍的倉庫。在下單時由衛星倉就近出貨。）
這麼做有幾個好處：
1. 由比較近的衛星倉出貨，可以加快到貨速度。
- 庫存調配與分散出貨loading。這個好處在於，新冠肺炎導致單量爆發的時候顯現出來。疫情剛開始時，爆發了民生用品搶貨潮，PChome因出貨不及，造成民眾怨聲載道，但momo卻沒有這樣的問題。
當類似商品的單量很大時，「集中式」的倉庫會有一批人員同時在某個地方撿貨，而出貨時也會塞在一起，造成時間被浪費。
但是「分散式」的倉庫，可以將這個loading平均分配到多個倉庫中，分散撿貨與出貨的壅塞程度。若一間倉庫沒有貨，也能由另一間倉庫調度，整個出貨流程變得更順暢，正因如此，momo的物流系統才沒有被搶購潮搞垮。
momo為何知道倉庫要備哪些貨呢——靠數據
衛星倉策略需要有精準的數據，去了解該地區大致的需求，同時也需要調度能力，這些都是除了硬體建設以外，momo在基礎建設上的軟實力。此外，這樣的衛星倉策略較容易擴張，相比下來，要找到一個廣闊的腹地並建立超巨大的倉儲系統，其難度更高。
因此，「快」這個維度，一旦遇到物流高峰，很有可能是具備衛星倉策略的momo獲勝。
集團策略
詹宏志先生暗示台哥大可能將3C的銷售營收「重分配」給了momo，衝高momo的營收。我認為這是很嚴重的指控。
但是，momo的確有集團綜效。很多人認為是集團補貼，但以產品價格而言，momo自身的利潤就足以負擔補貼，甚至有盈餘。我認為momo目前做的幾項策略，都是能為自己以及集團建立競爭優勢的方式。
momo與富邦
首先是富邦和momo發的momo聯名卡。在沒有這張卡之前，momo早已超車PChome，但一般聯名卡是富邦和momo共同出回饋，高額的回饋還是有為今年momo的成長施力。
目前的回饋，是5%的mo幣回饋無上限。和富邦合作，momo龐大的交易額成了富邦的刷卡業績，還會帶動momo的客戶成為富邦的信用卡客戶。針對momo的供應商，富邦也提供了專屬貸款，因此也得到了貸款客戶。
對momo來說，可以跟富邦共同負擔這5%回饋，把回饋比例衝高，就能更吸引用戶使用momo卡，而回饋的mo幣也能再增加momo用戶的回購率以及黏著度。
根據momo今年Q2的營運報告指出，momo卡已經佔20%的B2C營業額。另外，客單價是2,590元，比一般客單2,118元多出22%。
momo與台哥大
momo與台哥大合作門市取貨，把人流帶進門市。門市人員可以提供購買3C商品的服務、機器轉移，成為在momo購買3C商品的額外服務，同時也增加了門市交叉銷售的機會。
門市客群也能引導到momo的線上通路，成為新的客群來源。據momo所稱，門市為momo帶進了12萬名新會員，這些都是新的獲客管道，而且很少額外成本。此外，門市資源也是固定的成本，活化了這些店面以及店員的時間。
另外，搜尋iPhone時，在momo上能找到那麼齊全的型號，台哥大的電信資源應該提供了不少幫助。因此，它可以幫助momo發展3C這個品類，拿到充足貨源並且提供更好的服務。
結論
事實上，我只是想強調，其實momo和PChome早已經走在不一樣的道路上，從使用者體驗、商品種類、價格、物流、倉儲布局，再到集團策略綜效等等，momo雖然是後進者，即便都在做B2C，但很難將其歸類於做一樣的事。
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彩蛋：電視購物營收與利潤
另外這邊來個小彩蛋，關於詹宏志先生的另一個質疑，他說他不相信momo電視購物的營收只佔很小一部分。
其實momo每季隨著財報，都會另外出營運報告，裡面有許多珍貴的資訊，推薦大家閱讀。
裡面就有提到，電視購物大概只佔7.6%的營收，的確佔比不大，具體的營收數據都有在報告中，有趣的是兩件事，大家可以看這張表：
- 電視購物營收微幅衰退6.8%，原因是「有線電視的註冊率越來越低」，這發現我覺得很有趣，在這邊遇到手機、網路，還有Netflix崛起，吸走看電視時間的苦主。
東森也是電視購物起家，不知道受到什麼影響？還有什麼依賴「電視」做為通路的商業模式會受影響呢？ - 電視購物雖然營收佔比不大，但是對淨利潤金額的佔比居然到21%，原因是他的淨利潤率實在太高啦，高達11.8%，B2C只有3.5%而已，所以，養三個電視台不僅不會成本太高，反而是momo利潤的來源，我不熟電視購物領域，不知道有沒有專家可以分享為什麼會這樣。
獲數位時代轉載
