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我們在策略規劃步驟七復盤現況與策略校準中曾跟大家聊到，藉由短週期的復盤與校準可以對齊上下之間與橫向之間的認知，讓認知落差極小化，在此，我想請大家想像一個場景。
今天你住在某條河川旁，生活所需的用水都仰賴這條河川供給，一切都很愉快。沒多久，在河川的上游搬來了另一群人，他們不只仰賴河川供給生活用水，還用河川來排廢棄物與廢水，不道德的行為，直接侵害了你們的權益，身為下游村落的居民，此時你會如何處理這個問題？
這個問題我在不下10個場合提過，以下是我最常獲得的答案：
1.我會去找他們，告訴他們這樣不對，不應該這樣做。
2.我會搬到他們上游去互相傷害
3.我會請公家單位來處理
4.我會把河道截成兩條，一條讓他們到垃圾，一條供正常用水
在工作上，這個上游就像是你的老闆或你得合作部門，你是否要喝廢水，很大一部分就仰賴他們，你可能沒本事搬到他上游，也不會有公家單位會來幫你處理這個問題時，你怎麼辦？
從答案中，我們刪除了2.3兩項，剩下1.4兩個選擇。此時，通常會有人提出新的想法：
5.幫他蓋垃圾場，教他怎麼做廢水處理
這個答案很好，幫對方直接的解決了問題，我對這個答案表示讚賞，但此時有人提出了反駁：
「老是幫對方解決問題，對方就會過度依賴。」
這個反駁也很好，我接著提問：
「誰是最迫切想解決此問題的人？誰又是受傷害最嚴重的人？」
這兩個問題的答案都是下游的自己，我們自己才是在整個過程中最想解決此問題的人，既然如此，那動手解決這件事得到的益處遠大於害處。先解決問題，再來優化解法，而不是停留在現況受苦，等著別人來解決這問題。
在工作上，多數時間我們都沒辦法end-to-end獨立的完成一個專案，所有需要跟他人合作的工作，基本上都會有上下游問題，多多了解你的上游，解決上游的問題，其實就是解決你的問題。
然而，如果你是上游，你是否願意讓下游人了解你的真實狀況？
而身為下游的你，是否願意主動去了解上游遭遇到那些問題？
將自己的狀況透明化一定會有些擔憂，擔心家醜外揚，擔心被抓到把柄，而這些擔心背後凸顯的，其實是雙方的「互不信任」。
在復盤現況與策略校準時我曾舉了我空降到新公司，跟業務部門間的故事，我是透過準時交付了三個重要的專案來建立彼此的信任感，並進一步提出參與業務周會的需求，而參加了業務周會讓我進一步掌握了業務部門遭遇到的問題，而身為業務部門的下游，我也很快地提出了我的建議方案。
有些問題在會議中能釐清就不要等到會議後，有些決策若在會議中能定案，後續的計畫就能盡快展開。
資訊透明化，背後的目的是認知一致性
透明化，有助於大家掌握現況，同步彼此的認知，因此在溝通上，比較不會衍生不必要的誤解，而在決策上也可以更精準與高效，因此透明化是組織溝通中蠻重要的一個環節。
在透明化的方法上，有些團隊是使用看板的形式來呈現，將所有要做的任務跟進度用一個可視化的看板來呈現，有些團隊偏好實體看板，在辦公區弄了一個又一個白板，有些則偏好使用Trello等數位看板。
【圖：2019年攝於91APP松山辦公室】
【圖：學院在Trello上的數位看板】
然而，不論是使用數位或實體看板，背後的目的都是為了做到充分的資訊透明化，讓團隊成員對於現況的認知是一致的，認知一致性其實才是資訊透明化的目的，如果我們將所有的內容都透明了，但大家有看沒有懂，或者有滿滿的誤解，那其實就失去透明化的意義了。
看板將所有工作任務與進度都曝光了，但我們仍須透過類似啟動會議的活動來說明這些工作任務的意涵與背後的目的，並透過固定頻率的簡短會議來持續同步現況，當大家對現況的理解一致，溝通的問題自然會大幅減少。
強化信任感，信任感的背後其實是安全感
在前文中我提到，有時候我們的合作對象並不見得那麼願意將自己的狀況揭露給我們，這類的問題在組織中非常常見。
身為跨部門專案的PM，有時我們在追進度時，對方會告訴我他所負責的任務一切在進度上，但隨著時間迫近，我再去追他進度時赫然發現進度明顯落後了，我跟他詢問原因，他告訴我：「因為老闆插單了，所以有影響到。」，不過他承諾會如期交付。
我問他：「為什麼被插單時沒告訴我？然後你又如何保證能match時程呢？」
他只告訴我：「我覺得沒必要啊，因為我會補回來，不會害你delay。」
我回他：「如果你提早告訴我，我可能就能幫忙跟你老闆協調，我問這問題的目的也不是為了跟你追究責任，而是因為我要確認專案的現況，如果真的趕不及我得另外想想辦法。」
他說：「反正我會盡快趕上，你不用擔心。」
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