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靠「證據」說話,而不是憑「感覺」

還記得上次在twMVC演講後,當晚有位朋友傳訊息給我問我:「我們業務部門出錯後老是把問題賴到RD身上,有沒有什麼方法可以解決這個問題?」

gipi:「可否舉例說明。」

他:「上個月業績沒達到,說是我們系統有問題,掉了很多張單?」

gipi:「嗯,蠻常聽見的說法,還有沒有?」

他:「系統出錯,導致嚴重客訴」、「出貨資訊沒有及時,也導致客訴」、「商品後台難操作,導致人員效率不彰」等等。

gipi:「那這些究竟是真有此事,還是子虛烏有的?」

他:「這些事件是有發生的,但不全然是系統問題。」

gipi:「那影響的範圍分別如何?以業績來說,系統問題讓公司掉了多少業績?最好還要能區分直接或間接影響的。」

他:「ㄜ,其實我也不太確定。」

gipi:「那肯定就只能各說各話了,而這種局面下,多數都是被指責的對象要先吞下去,這種會議你們大概都要一面挨打。」

他:「對啊,所以我才想說跟你請教。」

其實這些年來問過我這類問題的研發人員真的不在少數,我能給的最直接建議就是 讓證據說話 ,當有人指出你的問題時,別急著攻擊回去,而是先把數據攤開給大家看,數據是最直接的鐵證,有錯沒錯,影響多少都一目了然。

以業績那個case來說,我會直接在會議中直接問業務主管們:「可以給我一個數字嗎?多少case受影響?掉了多少業績?」,如果對方無法回答,那他在證據上就站不住腳,若此時你能回答,在這件事情上就佔據了上風。

有一次,我在對方提到系統導致業績沒達成這個論點時,直接接上我知道的數字,業績落後2,000萬,而因為系統而導致的損失是10萬,他所謂的主要原因,其實影響不到1%業績,這是一個大反差。當下對方意識到他無法用這種方式蒙混過去,只好摸摸鼻子認真檢討。

當下他被老闆修理了一頓,畢竟達成業績與找出業績未達成原因都是他的責任,實在不該答不出來,而同樣的,知道系統或產品發生了什麼問題,影響了那些事,這則是我們的責任,也一樣不能鬆懈。

所以往下每次會議,我都會準備好這些數據,而業務主管也更認真的去檢討部門業績沒有達成的原因,這其實是一個良性循環,而要做到這一點, 最關鍵的就是讓證據說話,別憑感覺說話。

很多的會議往往把時間浪費在沒有證據的討論上,這種會議的結論基本不可信,決策也大多無法採用,而當大家都能憑感覺說話時,這家公司的管理就開始不講理,是一種衰敗的表徵,所以我之前才說,看一個團隊的管理素質,看他們的例行會議怎麼開就知道了。

回過頭來,當數據被攤開,一切被精準的量化,不該你揹的鍋一個也不用揹,挺直腰桿去陳述你所看到的證據,而該你揹的鍋,此時請你揹起來,相信你也心甘情願了。


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