一個團隊的形成，大多肇始於一個外來因素，可能是一個專案需求或一個功能性需求，總之，團隊形成的原因絕對不會是無中生有的，而這個外來的因素，大概就決定了這個團隊的權責範圍與發展，這個權責範圍，一般我們喜歡稱之為團隊目標，而團隊的關鍵績效就與你如何滿足團隊權責範圍內的任務來評定，這是大多數組織的狀況。
在一個團隊中，leader/PM/主管的角色是帶領一群人來達成你的團隊目標，而一個團隊可以做到什麼程度，跟帶頭的人息息相關：
1.領導者清楚團隊需要什麼人：
知道什麼人適合這個團隊，什麼人不適合；不清楚團隊目標的領導者會亂找人，到時候就出現對的人在不對的位置上的問題
2.領導者必須要引領團隊往目標前進：
他清楚了解團隊要達成目標應該擬定什麼行動方案，該定下什麼策略；反之則會做了很多白工
3.領導者通常需要去勾勒一個團隊的願景：
務實保守的領導者會將事情按部就班的做好；但冒險激進的領導者可能會嘗試去勾勒一些突破性或不切實際的願景，但本身不一定有能力可以實現他
4.領導者本身必須融入團隊：
與大家一起奮鬥、打拼，有時擔任啦啦隊，有時是救火隊，有時是最佳候補，有時是導師，有時是教練；若無法融入團隊，講了再多的團隊合作都是空談
5.領導者的風格決定一個團隊的文化與發展
我想第1.2兩點大家通常不會有太多的問題，所以我想我今天先談3.4.5三點：
Leader要為團隊與成員勾勒願景
我想幾乎每個領導者為了留下手邊的人或者吸引人才進來自己的團隊，勾勒願景是絕對必要的，但有時候我們常會把勾勒願景跟畫大餅混為一談，
例如：
「你進業務團隊，好好努力，年收入200萬不會是問題。」
「到我們團隊來，你可以學習到很多東西，薪水也很高。」
「我們繼續往下做，到時候你有不錯表現，我會跟老闆推薦你，讓你當主管。」
「你認真加班，好好的趕工，加薪時你的薪水絕對會有大幅提升。」
「我們團隊現在雖然只有4個人，但正在成長，你現在進來的時機很好，當團隊擴大時，你就是開朝元老。」
其實，勾勒願景跟畫大餅只是一線之隔，如果你有能力去實現那就是願景，反之你就是在畫大餅，這邊指的沒有能力實現自然包含了你有沒有能力處理其他外來因素（例如：老闆、客戶等），如果你自己都沒有方法或把握可以排除，那你根本就沒有能力去實現你口中的願景。
我見過許多主管都勾勒了很美好的願景，但真的有能力去實踐的其實不到一半，說要推薦人當主管，但沒有幫他爭取曝光機會，沒有升遷，老闆會看到這個人嗎？大概比皇帝選妃選中的機會還低，如果真的要實現你所承諾的願景，那你就要了解你該做些什麼才能讓這個人被看到，如果你自己都不知道，那說出來就是過度承諾，這一點是千萬要注意的。
情願模糊一點，也不要給予沒有把握的承諾。
領導者要融入團隊
領導者在團隊中不見得總是扮演最關鍵的角色，有時只是小螺絲釘、有時是潤滑液、有時又是啦啦隊，必須要隨時切換自己的身分，但何時該切換成什麼樣的身分，你若沒有跟團隊一起打拼、奮鬥是沒有用的，當工作負擔一般，你可能只要扮演好從旁協助跟監督角色；當發生衝突時，你就要扮演好居中協調的角色；當工作負擔沉重，你應該要跟大家一起尋求更好的做法讓工作負擔得以減輕，這時候以應該要扮演好導師，如果負擔無法減輕，那你必須要想辦法激勵大家，並跟大家一起奮戰，這時候你就是啦啦隊的角色。
有些領導者站的位置很高，看不見團隊中發生的問題，也不熟悉團隊的狀況，永遠只扮演一種角色，那可能就是教練或監督者，這類的領導者最常說的就是：
「這個不是這樣做就好了嗎？」（真相可能是他已經處理了，但就是沒效。）
「你怎麼不快點找對方的窗口直接確認，拖到現在。」（真相可能是他已經找過了，但對方窗口不理會他。）
「人怎麼離職了？」（豈一個慘字了得。）
你不跟團隊一起共事，很多東西是看不見的。
領導者的風格決定團隊文化與發展
一個團隊在成立初始大致上不會有什麼特別的文化或特性，但當領導者陸續制定一些規範、守則後，這個團隊的特性會被慢慢的雕塑出來，接著因這些特性而衍生的文化也會漸漸形成。
我們總會給部門制訂一些KPI，例如人均生產力、Bug的結案時效等，而這些大多是我們在績效考評時會特別關注的，但除了KPI所包含的項目外，身為領導者的你會不會也去關注呢？像是知識分享次數、跨部門處理問題狀況、部門建議提案次數等，這些可能都沒有放在KPI上，因為它不容易被衡量，但以知識分享為例，你若在意知識分享，認為它是可以幫助大家學習與成長，而你也在績效考評時列為一項指標，那大家會知道知識分享是有實質「意義」的，分享的人將會更樂於分享；反之，如果你不在意知識分享，那相對的你的團隊成員絕對不會花時間去做分享，因為他知道他做了也沒用，平常不忙時可能還可以佛心的分享一些，一旦忙碌起來，什麼都擺到一邊了，如此一來，你的團隊漸漸的就不會有人做知識分享了。
我們總是看著我們Leader/PM/主管的背影長大，過程中他的做事方式、領導風格或者態度都會影響著我們，如果領導者強調當責，但本身並沒有以身作則，要求別人就顯得沒有說服力；領導者本身不願分享自己的經驗，卻告知他人要分享知識與經驗給他人，那又何其諷刺；強調團隊合作，但卻不融入團隊，怎能服眾。
你希望團隊變成什麼模樣，首先你本身就要先變成那個樣子。
簡單談了一些領導者對團隊的影響，其實講白了，領導者是什麼樣子，團隊大概就是什麼樣子，所以挑選人時千萬要慎選。
