這是系列文的第四篇，上一篇中我們提到企業需要的不是全才，而是具「全局觀」的人才，也聊到了所謂的全局觀可以先從商業思維與運算思維兩方面去培養，不過這是關於全面性提升整體員工戰力的角度切入，今天我想進一步跟大家談談在 VUCA 時代，企業的經營層又該如何做準備？以及經營層以下的各級管理者，在思維與能力上又有哪些亟待提升的地方。
在深入探討這個議題之前，我想先跟大家分享一個有意思的現象，那就是在未來的幾年，組織中會出現很多不適任的主管，彼得原理會更頻繁的發生在企業內，尤其是大型組織內，經營階層與管理階層的失能問題會愈來愈嚴重。為什麼呢？
每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。
– 彼得原理
經營階層與管理階層的集體失能
在第一篇文章中我就提到，隨著科技進步速度變快，我們過去的經驗適用性其實正快速下降。過往能用十年的經驗，現在可能只能用一年，而那些脫離實務工作多年的管理者們，對現場專業的掌握程度愈來愈低，做出正確決策的機率迅速下降。所以組織內總是充滿了很多差強人意的決策，讓組織因這些錯誤決策而快速累積了管理債。
決策品質差勁的領導者，還是好的領導者嗎？關於這一點我個人是存疑的，或許透過敏捷思維迅速調整，他可以帶領團隊很快的修正，然後把眼前的問題解決，但若無法在過程中快速累積經驗，並逐步提升決策與執行品質，那團隊始終還是面臨極高風險性的。我們必須透過制度與流程的建立或改善，來提高確定性，進而讓我們的決策品質與效率都能提升，這就是所謂的管理。
那麼在組織中，負責建立制度與流程的到底是誰呢？如果是新創公司，絕大多數是由老闆帶領團隊逐步建立起來，但若是成立已經好多年，流程與制度的管理絕大多數是由組織內的管理層負責。
面對外部的變化，管理層們通常得一邊承接經營層的頻盤的策略調整，一邊帶兵打仗搞定每個任務，還得一邊改善並重建流程，責任重大，壓力更大。適應變化是一件事，但組織制度與管理流程的調整並非一蹴可幾，有時甚至得涉及多個部門之間的溝通與協調，萬不得已時還得向上 call help。然而公司內基層的工作又不可能因此而停滯不做。
試想一個情境，當經營層做出公司必須要更敏捷，要全面引入敏捷，接下來要傷腦筋的就是管理階層了。首先是組織內的溝通，為了讓全體員工理解什麼是敏捷，管理層自己得先搞懂，否則面對員工的問題可能一問三不知，這根本也推動不下去。就算大家理解了，但挑戰還是一個接一個：
敏捷強調的資訊透明，在過去資訊封閉的狀態如何逐步走向透明，這又是一個挑戰，
敏捷重視團隊溝通與互動，而非命令驅動，領導者需要具備更好的引導、提問技巧，這對習慣下指令的管理者來說，也是一個挑戰，
敏捷以創造價值( do the right thing )為指導原則，而非把事情做完( get thing done )，這對習慣事情來就做的管理者來說，他們得重新思考每件事的價值，這一點並不容易，
敏捷又說要透過頻繁的交付來獲得回饋，這除了涉及工作的重新拆解外，還涉及到工作流程的重新設計，否則根本運轉不動。
公司要更敏捷，這只是經營層的一句話，到管理層，工作量則是百倍，而且不擅長的事大量出現，一邊變革，一邊溝通，還要一邊讓公司正常運作，這等於是要在引擎著火的飛機上，一邊換引擎，一邊維持飛行，得放眼未來，還得兼顧現況，這才是管理層目前遭遇的最大困境。
在高不確定性時代，管理層的角色異常重要，但卻也是組織內失能最嚴重的一群。
如果我將組織層級當成橫軸，將人在當前位置的能力滿足程度作為縱軸。在 10 年前，不同階層在扮演自己角色時絕大多數都是稱職的。
但隨著時間演進，因為外部環境變化的速度比組織學習的速度快，組織內各個層級都受到不小的影響，而首當其衝的當然是經營層，畢竟直接面對外部競爭與挑戰，承擔公司最終成果的始終是這群人，這群人一直以來的工作內容也具有較高的模糊性，這也造就他們對不確定性的接受度通常較高，也較能適應變化。但要放下過往的經驗重新思考畢竟不是一件容易的事，他們還是會認定過往的經驗有效，現在只是短暫的動盪，因此短期內，他們仍會堅持己見，直到看見事實，因此短期在組織內的勝任度其實在下降。
至於基層員工的影響相對較小，畢竟他們原先的工作任務就比較偏向執行，即便工作任務會有所調整，但因為肩負的工作責任也比較輕且明確，多數仍能維持原先的工作表現，並不會有太顯著的影響。
然而中間的管理層落差就非常巨大了，甚至可以用失能或崩解來形容，為什麼我會這麼說呢？
第一，管理階層承上啟下，一方面要面對經營層頻繁的策略調整，二方面還要調整制度與建立流程，三方面則要盡快凝聚共識產出目標讓團隊可以動手執行，他們所肩負的責任與面對的問題是最複雜且困難的，經常超出自己能力範圍。這是因為所面臨的任務太過複雜與繁瑣所導致的失能。
第二，管理階層中很多人其實並不具備建立流程的經驗，也不具備變革的魄力，過往他們能扮演好自己的角色其實是受惠於專業分工與健全的制度、流程。他們只要在他的位置上完成份內的工作事項，績效就不會太差。嚴格來說，他們是體系下的受益者。
而今天公司面臨高不確定性，需要他們承接策略後調整制度與流程，找出更有效的方法時，但過往他們並不具備這些建立制度與流程的管理能力，這才暴露出他們能力與經驗上的不足之處。
過去 10 年，我看到企業內很多管理層員工在工作職務上苦苦掙扎，每天開更多的會議，做了更多工作，加班變得更嚴重，工作生活愈來愈失衡，但工作上的問題愈來愈多，還看不到問題的終點到底在哪。很多人甚至開始自我懷疑與自我否定，我覺得很大一部份的問題都出在這。
不確定年代，中間管理層該何去何從？
在一波波因應不確定性與 VUCA 的聲浪中，有一種聲音一直沒有消失，那就是「去管理階層」，很多人覺得組織因為階層太多，導致應變速度慢，應該拿掉；或者有些人認為管理階層的存在已經無法像過去一樣成為組織穩定的力量，應該拿掉；有些人說當組織資訊透明化，組織上下可以直接溝通，管理階層這種傳聲筒角色可以消失了，組織應該扁平化。
這其實是一個天大的誤解，很多人把組織變得無效率、官僚化、溝通失效的問題推給夾在中間的管理階層，但這其實是組織整體的問題。
在科層組織中，組織的運轉主要仰賴「審核權限」，也就是需要某個位置的人許可後，事情才能往下推進，例如預算申請，每個位階的人管理者核決權限不同，需要逐層往上送，過程中只要有個人不同意，事情就無法進行了，這是大家最常說的官僚問題。
所以有很多人認為只要組織扁平化或網狀化，這種官僚問題就會消失，這其實也是一種誤解。
扁平化或網狀化之後，人跟人，團隊跟團隊間還是有分工，只要有分工就會有資源管理權存在。例如我負責 A 產品，今天 B 產品的人要尋求我的協助，但我就一直給對方軟釘子碰，不願跟他多談，甚至是刻意刁難他。我能這麼做是因為我擁有權限，當我想卡他時我就卡，那這不就跟左邊的科層組織中的管理者很像，我們都因為手握權力而能做出對組織沒幫助的事，這不是官僚是什麼。
如果扁平就是好，那全球的成功企業應該都是扁平組織，但就我所知像亞馬遜、微軟、Tesla、Apple 可都沒有強調組織架構有多扁平，但它們仍可以成長到現在的樣子。一個組織是否充滿官僚習性跟它是階層組織或扁平組織不存在必然關係，而與組織的權力結構、流程設計，以及組織文化有關，當然了，也跟位居該位的管理者思維有關。
因此，關鍵不在於要不要去掉中間層，而是要找出更有效的管理方法，讓組織在面對多變的環境時更具有適應性，而階層或分工如果能讓工作更有序，產出品質更好，那自然可以保留下來。組織需要是能把管理這件事做好，而不是需要某個人掛著管理者職務。
如果團隊成員都擁有管理能力，那也不見得需要那麼多管理者，如果人人都能自我管理，也都具備領導他人與被領導的能力，那就有可能發展成自我運轉與管理的自組織。
不過現實是，多數的企業不可能轉眼間變成這種樣子，而且這種管理模式也不必然就是唯一解法。對多數企業來說，有一些階層，讓一些人擔負管理工作還是比較妥當的，一方面可以分散管理的複雜度，另一方面還是得有人帶領基層員工在不確定性年代一步步往前走。
當然了，隨著組織內全體員工的全局觀逐步增強，可以擔任領導者的人數也會大量增加，而組織的管理辦法也需要與時俱進的調整，讓這些人才有發揮空間，而不是只讓少部份人佔據著重要位置，手握重要權力，讓歷史一再重演。
高績效管理者的 5 大特色
但現在，我們還是需要有更稱職的管理階層，但這些管理階層的工作與傳統的管理者之間是有顯著差異的，我認為主要的差異來自以下 5 項：
第一，對事，從控制走向適應
傳統管理者強調「控制」，希望所有結果都是可預期的，會特別強調 SOP 跟固定不變的制度；但面對不確定性，管理者必須要能「適應」各種變化而做出恰當的回應。
第二，對人，從命令走向引導
因為強調控制，加上迴避犯錯，所以在帶領部屬時會會以一個口令一個動作型的「命令」為主；但面對不確定性，管理者必須要同步提升部屬的思維能力，必須透過「引導、提問」的方式來協助部屬成長。
第三，分工，從專業分工走向重塑分工
在製造業年代，多數的管理制度都強調「專業分工」，清晰的 SOP 加上專業分工，往往能大量複製出相同的產出，效率與品質都很棒，所以管理者只要專注做好自己的任務，剩下的其他部門會搞定；但面對變化，加上 AI 陸續取代人的工作，過往我們認定的專業，定義正在改變，管理者需要持續調整部門的工作範疇，「重塑團隊的分工」。管理者得開始管理一些過往不熟悉與不擅長的領域。
第四，制度，從落實制度走向重建制度
如本文前半段所述，過往的管理者絕大多數都是組織內的制度執行者，所以他們曾享受過制度健全帶來的紅利，但這也讓他們沒有機會去學習如何建立制度；不過面臨高度不確定性時，策略會頻繁調整，管理者們必須在有限的時間內調整舊制度，建立新制度。這除了需要專業外，也需要魄力，同時還要懂得方法。
第五，能力，從前只懂專業 + 人，現在更要強化管理專業
從前的管理者多數是從原先專業領域升上來，所以帶領的團隊多數也是自己擅長的專業領域，而成為管理者後，絕大多數的學習是放在帶領人這件事情上；而現在你除了專業與人的管理外，你還得學習「管理的專業」，你才有本事持續帶領團隊達成目標。
管理層不是不重要了，而是工作重點與所需要的技能有了很大的改變，而能具備這些特質的管理者，才能成為名副其實的高績效管理者。
管理，是一種專業
有些人對主管工作的定義是分派任務、開會、打考績、溝通協調等，而這些都被他們定義成行政工作，似乎沒什麼專業，也沒什麼價值。這其實是一種錯誤的認知，因為管理其實是一門專業。
要做好任務分派，除了需要懂得工作的優先順序外，還需要對人有清楚的了解；要把會議開好，讓事情可以順利推進，會議的前中後都有不少事情得處理；績效管理更不是給一個分數就好了，你必須要能協助團隊提升，還要能確保績效考核的公平性，這些都是專業。
當你從某個專業性職務晉升成管理者，傳統觀點裡，這是一種位階的提升，但新的觀點是，你是從一門專業跨到另一門專業，而不是從專業性工作變成非專業性工作。當你做好這樣的心理準備，那你更應該花時間在精進你的管理專業上。
那要成為高績效管理者，我們又得學習哪些管理技能呢？我認為最少有以下三個面向的能力得培養：對人、對事、對組織。
對人，這應該是最常被提及的，包含如何帶領團隊、向上溝通、橫向協調等等，這些都是有技巧的，你必須要學習的是如何面對不同角色、性格的對象都能有效溝通。你不能老是透過套交情來建立關係，畢竟有些人並不吃這一套，有時你甚至沒有足夠多的時間去建立關係。在這種狀況下，你得掌握更多與人溝通，把人搞定的技巧。
對於如何領導他人，讓他人愈變愈好，並且願意一起投入把事情搞定，這永遠是管理者的首要任務。
對事，你如何定義目標，凝聚團隊目標；你得設定計畫，把事情一件件搞定；你得在面臨困難時，把問題找出來，並解決它；你得學習做決策，並承擔決策的風險；學習迎向挑戰，並帶領團隊創造價值。除了這些事情外，你得開始學習企業運作的基本要素，關於企業的生產/銷售/人資/研發/資訊技術/財務等面向你得有一定程度的理解，並了解企業內各種管理流程是如何被建立，以及為何發展成現在的樣子，唯有如此，你才有能力將這些流程愈改愈好。
管理者不能只專注於處理手邊的事務，而是得用更具全局觀的角度來思考，理解問題的成因與脈絡，讓你在做決策時看得更深遠，想得更清楚。
對組織，你得了解的是，你所有工作都跟組織脫離不了關係。你可能會覺得跨部門溝通很麻煩，也覺得公司為何有很多制度僵化，你還覺得變成主管後還是改變不了很多事，甚至會對公司內的政治派系感到反感。不過上面這些，其實都是組織的常態，如果你希望能扮演好你的角色，你得了解組織文化，也得看懂政治氛圍跟局勢；如果你想要改變它們，那你更要深入學習關於組織的種種知識，掌握組織文化、組織行為背後的成因，才能對症下藥。
組織是個複雜的有機體，背後有一些力量在推動著每件事，看懂局勢，順勢出手，問題才能有效解決。
結語
第一篇我們談當代企業面臨的挑戰，第二篇我們給出了因應方針，第三篇我們提到企業需要提升全體員工的全局觀，這一篇我們則點出了企業中階管理層所遭遇的困境，並進一步提出了我們的觀點。
結合這幾篇的觀點，我幫組織從上到下整理幾個指導方針：
經營層，理解目前組織所面對的挑戰，循序漸進從組織架構、分工模式、人才規格、決策模式動手調整，並逐步打造能自我成長的學習型組織。
管理層，意識到當前亟需補強能適應變化的管理技能，從對人、對事、對組織等三個面向切入，逐步培養高績效管理能力。
全體員工，透過學習商業思維與運算思維來培養自己的全局觀，全面性提升團隊戰力，讓自己成為未來所需要的人才。
給高績效管理者的 21 堂課
管理技能的培養不能單點切入，也不能過度強調人的部分而忽略事與組織，更不能忽略全局觀。學院為了協助大家培養全方位的管理能力，特別規劃了 21 堂系列課程《高績效管理者學程》，讓你從思維、行為到能力都到位，成為一位真正的高績效管理者。
