我在先前的一篇文章中曾經提到商業思維學院是透過情境式學習來帶大家鍛鍊商業思維：商業思維到底是如何鍛鍊的？談情境式學習
在文章中我舉了一些案例，今天我想直接用專案管理學習營中的一個情境來解構情境式學習，讓大家對這種學習法有進一步的理解。在最近一期的專案管理學習營當中，我們設定了四種情境，今天我就挑選「幫公司導入 CRM 系統」這個情境作為範例來解說。
在解釋情境前，我先說明一下為何我們會用學習營的形式來帶領學員們學習：
- 首先，專案管理這門知識覆蓋範圍很廣，幾乎涵蓋了各種工作方法，從定目標、規劃、執行、溝通到應變，幾乎就是作任何事情都會需要用到的技巧，這樣一套技巧，怎麼可能會容易學習呢？難啊。只有透過反覆的練習來沉澱。
- 第二，這門知識學起來已經不容易，應用更是困難，你理解了跨部門溝通，但不意味著你能做好這件事，你知道要控管風險，但面對風險時，你能保持鎮定嗎？這都是需要累積的。但怎麼有效累積呢？抽象與具象能力很重要。
- 第三，每個人面對的情境都不同，課程不可能全面覆蓋到，碰到未知或能力範圍之外的事情時，要怎麼辦呢？這在專案管理課程中幾乎也是不會教的，但重不重要？很重要。那怎麼提升PM面對未知的能力呢？假設與驗證的能力很關鍵。
過往我帶PM，都是手把手帶著，經常引導跟叮嚀，然後花上大半年才能訓練一位到位的 PM，2021 年初的時候我重新覆盤了自己過往學習跟培訓 PM 的經驗，我覺得只有透過實戰才能同時作到反覆練習，並且鍛鍊抽象/具象，假設/驗證的能力。
好了，接著我們來看看學習營的設計如何達成這些吧，先來看一下課程設計，專案管理學習營前後共9週，進度大致上是跟著專案管理學程的課綱在推進，所以學員們每週就得完成一個章節的課程學習，並完成當週的任務，用這樣的形式讓學員們循序漸進的學習專案管理知識。
情境設計
專案管理學習營共有四個情境，這四個情境個別代表著不同的專案類型，背後要學習的重點也不盡相同，以「為公司導入CRM系統」為例，所設定的情境是在一家 40 億營業額的房地產公司，這是一個家族企業，正面臨二代接班，以及轉型狀態中。
為了讓大家先了解情境，在第一週材料中我針對公司的背景作了交代：
公司背景
奇興建設是一家房地產公司，公司成立已超過30年。公司的年營業額約40億台幣上下，創辦人名字是張重洋，目前年紀已65歲，正準備將公司的經營責任傳給自己的兒子們。
大兒子Jackson今年32歲，美國華頓商學院畢業，專長是行銷，2年前回台灣後開始在公司幫忙；二兒子Phil今年29歲，畢業於台大資工，擅長寫程式，目前仍在台北工作，不過公司的網站或內部的一些基本的管理系統都是由Phil所開發。
奇興建設公司規模達400多人，在組織架構上主要區分為與銷售相關的仲介事業，這部分可以再細分為仲介、代銷與不動產管理等業務，是公司營收最大宗的來源，人數也是最多的，約佔公司2/3的人力；此外，還有行銷部門(12人)、客服部門(30人)，總務部門(24人)、資訊部門(12人)、人資部門(6人)，此外還有因應數位轉型而成立的數位轉型小組(4人)，這個小組直接隸屬於總經理辦公室之下。
仲介事業的大頭是陳副總，他是公司的創始元老之一，也是Jackson的頂頭上司，一手建立了目前的業務體系，帶領公司從年營業額2,000萬走到40億，是公司內最有話語權的人，員工怕他比怕老闆多。主要的仲介業務也歸他管轄，公司的7成收入都從這個部門來。
Jackson管理的部門是代銷與不動產管理這兩個單位，這兩項業務也經營了10多年，對公司來說也算是很成熟的業務了。
行銷部門由May管理，May本身是業務背景，後來報老闆調任到行銷部門，從行銷活動企劃開始做起，在12年的經驗累積後，去年升上來當主管，管理整個行銷部門。不過May擅長的是實體行銷，對數位行銷一竅不通，近兩年雖然招募了一些數位行銷人員，不過往往水土不服，都待不到3個月就離開了。
客服部門主管是Betty，她在公司的年資15年，是從公司的行政助理做起，中間曾歷練了總務、人資、業務，最後落腳在客服部門，擔任主管職務已經超過8年以上。Betty在公司內的人緣不太好，跟May或Jackson相處的都不算太融洽，唯一能鎮住她的只有陳副總。
資訊部門主管是Leon，資訊部門原先只有3個人，從去年Leon到職後陸續擴編到現在的規模，原因是老闆發現公司的數位化步調太慢了，去年才剛剛把老舊的ERP系統換掉，花了不少錢。後來又覺得除了外購系統外，內部的流程也有很多問題，需要系統來改善。Leon本身雖然是技術背景，但非常願意瞭解公司的業務狀況，所以到職後也陸續幫公司解決了不少問題。而且Leon跟Phi因為都是技術人的，關係l非常投契。
人資部門主管是Neil，剛到職沒多久，是從競爭公司晨曦建設中挖腳過來的，目前主要的任務是培訓，老闆希望能盡快提升員工整體的專業性與數位敏銳度。
在這個情境中，我們可以看到有幾個重要的資訊，包含公司的產業別、規模，重要的利害關係人，以及組織內的概略狀況，這些描述是為了給學員們對這家公司的現況建立起基本的認識，緊接著開始交代專案背景，這一段落主要描述的是專案的源起，在這個段落可以看到專案是如何被發起的，而自己又是在什麼樣的狀況下被指派為專案的PM。
專案背景
兩週前Jackson去參加了一場講座活動，這場講座的主講人是晨曦建設的營運長陳潔，在活動中他提到晨曦建設在過去兩年內業績成長了40%。Jackson聽到他這麼說眼睛頓時亮了起來，因為奇興建設這兩年來可是遭遇了創辦以來的首次衰退。
活動中陳潔提到，公司在兩年前導入了CRM系統，透過這個CRM系統的跟蹤，讓客戶成交率大幅提升了20%，而這也是公司業績之所以能逆勢成長的關鍵。Jackson很仔細的聽，這套CRM系統是國外一家叫Salesforce的企業所研發，Jackson對這家公司並不陌生，他當年在海外念書時就曾接觸過這套CRM系統。
參加完研討會回到公司，Jackson立刻招集了部門的成員開會。
Jackson：「我想我們也是時候來導入CRM系統了，James(指向你)你來負責一下這件事，希望能在2個月後將系統導入到公司裡面來。」
你不解的問：「老大，如果要導入這個系統，聽起來感覺會跟業務部門、客服部門、行銷部門都有關係，你要不要先跟副總打聲招呼啊？」
Jackson：「當然是要的，不過我希望你先去弄一份提案報告，說明為何我們要導入CRM系統，然後我們再找他溝通。」
你表示還需要一些時間準備，下週再跟他回報。
請先想想，在這樣的背景描述下，你會怎麼採取接下來的行動？
到這邊，如果你是個沒有上過專案管理學程的人，你可能會覺得有點慌亂，因為資訊真的太少了，到底要怎麼往下進行專案呢？
不過在專案管理學程中我們其實都有教大家，當接收到一個專案需求或任務指派時，你得跟客戶或你的老闆確認這個專案背後要解決的問題，以及發起者對這個專案的預期目標，而不是馬上動手著手規劃，更不是立刻動手做事。
所以同學們在看到這個情境描述後，大家除了要解讀內容之外，最關鍵的還是得去了解專案的成因，背後的脈絡，以及對這個案子的期待。
很多同學是第一次面對類似這樣的出題，他們一開始覺得不適應，問我們是不是沒有把整個故事講清楚，或者是資訊交代不完整，但對於有一定專案經驗的同學來說，他們就覺得這就是他們日常接收到案子時的狀況。因為 PM 通常都是在資訊有限的狀況下被指派任務。
我們反過來問那些希望補足情境資訊的同學：「請問你需要什麼資訊？以及為什麼這些資訊有助於你採取下一步動作？」
真實世界裡，不會有人像老師一樣把所有的資訊都整理好給你，你得自己去找答案跟獲取你想要的資訊
請問，你想要什麼資訊呢？
以上面這個案例來說，我通常會想問，請問從你看到的資訊中，哪些是屬於事實，幾乎不用再確認，哪些則是未知或不確定的，需要再次釐清的？這是我們在專案管理第一個章節就提到的，我們要先問專案的5W2H，並從8個面向去盤點各種不確定性，並按著專案的推進過程，把需要優先確認的事逐一找出來：
- [事實]這是一家家族企業，一代老闆年紀漸長，打算傳給二代，二代是兩位男性Jackson跟Phil
- [事實]公司中有幾個掌權的老臣如業務副總、客服主管
- [事實]公司內正在推動各種變革，針對人力資源、數位轉型等面向上都有一些進展，但不是很順暢
- [未知]公司的營運現況到底如何？
- [未知]老臣與二代之間的關係好壞？兩個二代之間的關係又如何？
- [未知]各部門與Jackson之間的關係未知？
- [未知]陳副總、董事長對這件事的態度未知
- [未知]老闆對這專案的期待與目標是什麼？
- [未知]CRM導入真能解決問題嗎？或者真能創造理想成效嗎？
- [未知]2個月導入是合理的嗎？老闆打算花多少錢呢？有評估過嗎？
- [未知]有多少資源可以投入在這個案子中？
經過整理之後，其實你心裡就對這個案子有比較全貌性的理解，哪些已知，哪些需要再釐清通常就比較清楚了，此時，你要找老闆討論或確認需求的底氣也會強很多。
Clarify – 釐清專案資訊
(在這個情境題中，我扮演的角色有時是Jackson，有時則是董事長，早期時，我是Jackson。)
整理好之後，有些同學就會直接問我：「Jackson 老大，我想了解一下公司的營運狀況如何？」(雖然有點無禮，但我還是不跟他計較了XD)
我會直接問他：「你問這個幹嘛？這是機密，你想知道什麼？」
同學可能會回說：「老大，是這樣的，我想了解公司目前會這麼急著導入CRM系統，背後遭遇到的什麼問題。」(他試著釐清現況)
我回答他：「嗯嗯，公司連續兩年出現營收的負成長，而且趨勢是每年 5% 以上的滑落，但找不到止血的方法，而且客戶一直在流失，但我們也不知道原因。」
同學跟我確認：「所以導入CRM系統，是為了透過這個系統來解決業績滑落的問題是嗎？」(確認背後的目的)
我說：「對。」
他緊接著問：「這樣我了解了，那再請教一下，您有預期的成效嗎？例如導入之後改善多少業績的表現？」(確認具體目標)
我說：「如果可以在導入的隔年看見業績回升的徵狀，那我覺得就很棒了。」
他問我：「如果我稍微定義一下改善徵狀的意思，可不可以說如果營收負成長的趨勢止住，或者開始有一些些正成長，那這個導入就算達到預期效益了？」
我沉吟了一會，告訴他：「我不能肯定，但你導入再說，不要問這麼多了。」(我止住他的問題，中斷他取得更多資訊的機會，而且我確實可能還沒想清楚，老闆也是如此)
他問我：「那老大，我有多少資源可以用呢？」
我回答他：「這應該是你要告訴我的，你得先評估你需要哪些資源，我們才能進一步談，基本上能解決問題，預算的部分好談。」
從這個段落的對話當中，你可以發現，我們對於專案的已知資訊變多了，但還是有很多資訊是未知的。
在第二週，我們又更新了進一步的資訊：
一週的時間
從上週 Jackson 指派我擔任這個專案的PM後，這一個禮拜來我找了很多人聊聊這個案子，同時也踩了一些地雷，被一些人白眼跟潑冷水，不過也算是掌握了一些基本的資訊。
首先，老闆很看重這個案子，因為公司已經連續兩年成長停滯，這是公司創立 30 年來第一次發生，老闆希望能透過 CRM 系統的導入讓我們可以更具體的掌握到客戶的狀況，讓我們清楚知道哪部分的客戶正在流失，哪些地方又有潛在商機。並希望業績能再次突破40億，只要能做到這件事，他認為 CRM 系統的導入就值得了。
第二，公司的數位轉型小組跟我們這個案子看似沒有關係，因為老闆說他們現在主要負責的是文件的電子化。不過該小組的負責人前兩天來找過我聊，他說公司內推動任何數位化的工作都需要跟他討論，並由他們團隊統一規劃導入的細節。但老闆跟 Jackson 都說我們可以按自己的計畫先走。不過這個團隊的人確實比我們都熟悉數位工具。
第三，我聽說陳副總跟 Jackson 中間有些不愉快，但不是很肯定是為什麼，這部分總不好直接去問他們。據說上次有個員工傻傻的直接問J ackson 他跟陳副總的關係如何，結果被 Jackson 修理了一頓。不過如果公司要導入業務相關的管理系統，似乎不可能跳過陳副總。
我以訪談業務需求為理由，請 Jackson 幫我跟陳副總打聲招呼，讓我去訪談他手下的其他業務主管們。在訪談過程發現這些業務主管對我們要導入 CRM 系統這件事並不看好，甚至覺得我們在浪費時間，中間我也聽到一兩位主管直接表達了對 Jackson 的不滿，認為 Jackson 太年輕，不懂房地產行業，根本瞎搞。
第四，讓人意外的，當我把重心放在業務部門身上時，客服部門主管 Betty 找上我，然後跟我聊了一下客服部門遭遇到的問題，想看看能否在我規劃 CRM 系統的同時也把他們的需求考慮進去。
我請他描述一下目前客服最常見的問題是哪些，他很快的就羅列了幾項：
1.客戶說我們窗口不一，每次碰到一個窗口都要重新講一次問題，覺得很煩人。
2.客戶說我們網站上放的圖片、案件資訊、價格時常都有錯，根本廣告不實。
3.還有客戶說我們成交前後的態度差很多，成交後幾乎就不理人了。
我問她是最近才變這樣，還是有一陣子了？她說她也不確定，但這幾個月似乎有惡化的趨勢。
第五，接下這個專案後，隔天老闆就找我進他辦公室，他除了說這個案子很重要外，也透露了他準備要讓 Jackson 接班了。不過他也知道 Jackson 還沒有太大的戰功，不容易站穩位置，或許這個專案是個契機點。
呼，這個案子感覺影響巨大，要交代的人也很多，我都還沒開始專案工作就已經要面對這麼多人，往下的推動過程不曉得還要面對多少的人事，以及我最擔心的…政治問題。想到就心煩。
不過下禮拜我還是要跟老大報告，還是得先想一下下週要怎麼談後續專案的計畫。我現在腦袋裡面還有幾個問題還沒被釐清：
1.專案目標，老闆說希望能藉由 CRM 導入來找出業績停滯的原因，並進一步突破這兩年的瓶頸。但我真的不知道 CRM 系統到底能解決什麼？我上網看了一下，但還是沒有頭緒，或許要進一步去了解才行。然後， Salesforce 是最適合我們的嗎？
2.專案預算，老闆雖然說預算不是問題，效益比較重要，但我現在還不清楚效益，感覺也很不好抓預算。
3.導入之後的影響範圍，我從網路上查到的資料，系統導入應該會影響到業務部門跟客服部門，不過我還不知道陳副總怎麼看這件事，從業務部門的態度看起來，他們對這件事似乎很不看好，應該是個蠻大的阻力，但目前我還沒有機會跟陳副總親自報告過這件事。
不過這些事都不好說，好像還是得先把計畫擬一擬，見一步算一步吧，下禮拜還要跟老大報告呢。
綜合上述資訊，我們對專案的現況有了更多了理解：
- [事實]這是一家家族企業，一代老闆年紀漸長，打算傳給二代，二代是兩位男性Jackson跟Phil
- [事實]公司中有幾個掌權的老臣如業務副總、客服主管
- [事實]公司內正在推動各種變革，針對人力資源、數位轉型等面向上都有一些進展，但不是很順暢
- [事實]營收連續兩年衰退超過5%
- [事實]專案目的是改善營收表現，最少止住衰退趨勢
- [可能是事實]陳副總與Jackson關係有點緊張，但其他部門則還好
- [可能是事實]董事長對這件事是支持的，而且希望Jackson能藉此建立接班的戰功，陳副總的態度未知，但從業務主管的態度來推論，他應該是不看好的
- [可能是事實]客戶抱怨公司業務跟服務的問題，但這是否跟我們業績下滑有關，不肯定
- [未知]CRM導入真能解決問題嗎？或者真能創造理想成效嗎？
- [未知]2個月導入是合理的嗎？老闆打算花多少錢呢？有評估過嗎？
- [未知]有多少資源可以投入在這個案子中？
現實世界中，你不見得有機會經常抓著老闆問，老闆也沒法回答你所有的答案，而關於一些政治或人際關係的問題你也很難從對方口中聽到真話，
你無法期待老闆能清楚的告訴你，他希望系統引進後可以直接帶來業績 8% 的提升，或者在 5 個月內降低 5% 的成本，
你也無法期待 Jackson 會主動告訴你他跟弟弟 Phil 不合，或者他對陳副總很不滿意，你也不大可能直接針對這種問題提問，這是職場的基本 sense，
你甚至無法期待在專案計畫展開前就要老闆把資源給你，除非你這個案子的重要性極高，已經是勢在必行，而且重要性高於其他專案。
此時，身為 PM，你應該怎麼辦呢？我看過很多 PM 就會停在這，等待老闆進一步指示才往下動作，但其實你應該採取其他行動來讓專案能往下推進 (當然了，如果你本來就沒想做這專案就另當別論了)。
Collect-收集資訊
當我們已經知道 Jackson 的目標是找出營收停滯，客戶流失的原因來改善營收狀況，不過具體可以改善多少，或者 CRM 系統是不是能解答這問題其實我們不知道，Jackson 也不知道，他只是看到競業分享了這個解決方法，所以也想試試看。 (放心好了，你們公司的老闆可能也是如此，Jackson 並沒有特別昏庸)
所以我們第一個可以採取的動作其實是收集一下CRM系統的資訊，最少要了解以下兩件事：
1.CRM系統一般用來解決什麼問題？能滿足我們的需求嗎？
2.CRM系統導入的費用、時程、資源的投入大概是如何？
(其他關於方案選擇、導入階段等固然重要，但這階段我們先focus在最能有助於專案推進的資訊上)
在初步收集資訊後發現 CRM 系統有售前（潛客觸及/維繫）、售中（銷售/開發）、售後（服務/再開發）三大階段，而且也有各種分析報表，包含獲客方式、開發勝率、銷售預測、流失分析等等，確實可以讓我們更清楚客戶的全貌。
有些同學甚至打電話去問了在作 CRM 或 Salesforce 的朋友請教，知道系統導入過程可能會牽涉到較多的管理流程的改變，而且報表也需要累積一段時間的資料才能看出成效，因此，如果要完整導入的話，2個月肯定不夠的。
然後很多的 CRM 系統都是看使用的模組跟帳號數量來計價的，所以簡單的說，使用的模組愈多，帳號愈多，價格肯定會貴上許多。
除了這些之外，在第二週的情境中，我也帶入了訪談業務部門、客服部門的任務，從訪談中我們也獲得了更多的資訊，這個段落收集到的資訊，協助我們釐清了一些資訊，專案的全貌也愈來愈清晰了：
- [事實]這是一家家族企業，一代老闆年紀漸長，打算傳給二代，二代是兩位男性 Jackson 跟 Phil
- [事實]公司中有幾個掌權的老臣如業務副總、客服主管
- [事實]公司內正在推動各種變革，針對人力資源、數位轉型等面向上都有一些進展，但不是很順暢
- [事實]營收連續兩年衰退超過 5%
- [事實]專案目的是改善營收表現，最少止住衰退趨勢
- [可能是事實]陳副總與 Jackson 關係有點緊張，但其他部門則還好
- [可能是事實]董事長對這件事是支持的，而且希望 Jackson 能藉此建立接班的戰功，陳副總的態度未知，但從業務主管的態度來推論，他應該是不看好的
- [可能是事實]客戶抱怨公司業務跟服務的問題，但這是否跟我們業績下滑有關，不肯定
- [可能是事實]導入CRM有可能能解決問題，但能解決多少不能肯定，網路上找不到同業的案例
- [可能是事實]2個月導入期不太可能，而且以公司規模來看，導入的費用最少是400萬以上，影響的流程不肯定，但一定比想像的複雜
- [可能是事實]最少是400萬的支出，以及內部人員大量的投入，包含業務、客服、財務、數位轉型小組…
獲得這些寶貴的資訊後，開始有幾組同學來告訴我：
「老闆，2 個月的時間太短了，可能得延期。」
「老闆，預算可能會比想像中高很多，你可以接受嗎？」
「老闆，導入 CRM 可能解決不了你的問題。」
「老闆，我有個朋友告訴我我們應該自己先釐清問題才導入系統。」
面對這些問題，我一概的回答都是：「是嗎？所以你的意思是要我放棄這個專案？還是要我接受延期？那你覺得要延後多久？」
其實，即便你掌握了一定的資訊也不代表你就是對的，因為你給老闆的結論是在某些「假設前提」之下才成立的，所謂的假設前提指的是當情境是 A+B+C 的時候，這件事會發生。當你要跟老闆作提案時，永遠要在其他的假設前提下提出 plan B。
(這邊帶大家回想一下，國中時期大家學習理化，物理的部分題目總是會說「在零摩擦力的狀態下」、「在一大氣壓下」，化學的部分題目總是會說「在理想狀態下」，其實這都是在做假設，做假設，先把環境的參數給限制下來，否則你將會受到很多外力的干擾，實驗也無法做下去，但我們知道，現實世界幾乎不可能是如此。假設其實不是現實，最多僅是有限的現實，或某種程度上的逼近現實)
Make assumptions – 作出新的假設
「老闆，2個月的時間太短了，可能得延期。」
這個提案的假設前提是：完整導入整個 CRM 系統並解決老闆想解決的所有問題。
但這樣的提案一出去，通常都是被老闆打回票，因為你否定了他的想法，而且沒有給他其它的選項，把問題重新丟回他身上，要他自己想辦法。在這一週，有兩組嘗試提案來說服我縮小範疇，而且都有說出合理的原因，並且是圍繞著專案初始目標來提案，提案很有說服力，不過我還是打了回票讓他們再去想想準時完成的可能性。
若你要提出新的提案或推翻舊的提案，你得在告知現實的情況下提出其他選項，要做好這件事，你可以試著說：
「如果我們先導入CRM的售前模組，那除了可以大幅縮短時間外，早期的費用大約需要100萬左右，有機會大幅縮短時間。」
「如果我們先針對客服部門導入售後模組，那影響的範圍較小，而且可以從客服的報表中看出客戶流失的原因，這可以先解決一部分問題。」
「如果我們先請數據顧問針對我們既有的數據中分析出各類報表，或許可以在1個月內就先釐清部分問題的成因，系統接著導入也可以更針對問題去解決。」
句子裡的「如果」其實就是你的假設，如果某條件成立，我們就可以怎麼樣…
當你不知道明天會不會下雨時，你選擇不帶傘，很大一部分原因就是你假設了明天不會下雨，或者你有應付下雨的方法，
當你不知道陳副總會不會打壓這個案子時，你選擇了先請Jackson去知會對方，並提出訪談的需求，這就是你假設了陳副總可能會是個阻礙。
任何還沒成為事實的事，我會建議各位都先把它當成一個假設，當資訊不足時，我們得先做出假設，否則我們難以採取行動。
Validate assumptions – 驗證假設
不過呢？假設的東西畢竟不見得是事實，它有一定的不確定性，因此面對假設的內容，我們必須要進一步去驗證它，而不是一廂情願的認為它就該這樣。
「這件事老闆有什麼道理反對嗎？案子就是無法準時啊。」
「時間到了對方一定會配合我們，不然就叫老闆去給他施壓。」
「競爭者不會想到這件事吧，擔心什麼。」
這就是所謂一廂情願的想法，在學習營的過程中，我會對學員們的假設進行各種提問，目的是在協助他們釐清「事實」與「假設」之間的。
我會問：
「有跟老闆確認過了嗎？萬一他反對怎麼辦？」
「如果對方身上有另一個老闆交代更重要的任務，所以真的無法抽身處理你的案子，老闆也接受時，你要怎麼辦？」
「那如果真的發生時，又怎麼辦呢？」
如果你假設資源會準時到位，那你得採取行動去確保資源真的能準時到位，例如更早啟動招募工作，或者盡快協調到必要的人力…
如果你假設市場需求如你所預期，那你可能得用產品原型、sales kit，或者其他方式來驗證市場對這件事是願意付錢買單的…
如果你假設老闆會支持此事，那你得試著去跟老闆提案，或者最少探探口風，否則你花了很多時間，很可能被老闆的一句話推翻…
能做好假設-驗證的PM，通常在處理風險上都會比較到位，因為他知道哪些事情還不是事實，這種訓練我們會貫串整的學習營，也是在專業知識的學習之外，我們特別強調的訓練點。
結語
其實貫串整個學習營，我們其實在訓練同學的就是探索不確定性的能力，透過這樣反覆的練習，人的私
現在這個時代，知識的取得非常容易，各種領域的內容，只要你願意花時間，你花點錢都可以獲得。
但思維能力的提升得透過很多情境來逐一淬鍊，過往我得透過一對一的方式來指導每一個人，但現在透過這種情境式學習，我們只要創造足夠多的情境讓大家多多練習，這種寶貴的能力就有機會在更多的人身上看見。
往下學院會持續推動這種情境式學習，目前除了專案管理之外，我們也籌備了產品經理學習營：產品經理學習營
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