本單元隸屬於產品策略課程，帶同學一起用老闆的角度看產品。
今天我們針對溝通議題更深入的探討（不是指單純的溝通技巧唷），透過對齊使命與願景，從上層思維對齊，來減少與不同部門、團隊、上下級的溝通困難。
學員課後心得
林立哲
這堂課推演了公司創造價值到產生產品的流程，並且舉了不同的大公司做為案例，讓我共容易理解黃金圈之中不同層的差異，以及各層級之中如何對齊目標。更重要的是學到了上游思維，要去上游看看孩子掉下來是怎麼發生的。這個概念和以前常聽到的QBQ似乎有異曲同工之妙。
以前待過的公司經常在強調公司的經營理念，也很常看主管們在開各種不同的策略會議，現在發現原來這就是不同階層在對齊目標的實踐方式。
李思嫺
本單元的內容恰好是目前手上一個等待啟動中的專案的其中一項挑戰，該專案從客戶公司的戰略位置看來是一條新的產品線，對於委託的客戶來說，勢必會經歷複雜的跨部門溝通議題，再加上客戶公司的開發文化較為傳統，可以預想如何讓跨部門的團隊成員在利益與目標上達成共識會是影響該專案順利與否的因素之一，然而我的立場是乙方顧問公司，某種程度在此議題上是隔層紗，較難接觸到上游，目前的做法是多站在客戶的角色上思考風險，建議與提供能幫助溝通對齊的做法或工具，很期待等專案進行一陣子後獲得的成效如何！
另外複習本單元後，我突然想到離開前公司時，被BU head找去對談，雖然不太記得當時是怎麼說明決定離職原因的細節，但得到對方一句類似於：因為你不知道背後的決策和細節。現在想想，就是商業思維裡所謂的，有沒有先了解公司的願景使命、策略與產品間的關係吧！當時的我對於產品與公司策略間的gap表示難以理解，但事實上或許這gap是不存在的，只是因為我只看到產品層面，所以才會覺得有這個鴻溝。
Kiki
身為一個產品經理，在看到客服提供的意見那段時我蠻有感觸的，因為我很常在收到客服反饋時第一時間會覺得這只是單一個案進而拖延解決的時程，但忘記了其實第一線的資訊就是真實市場的反饋，也許今天有十個人遇到一樣的問題，但只有一位使用者願意提出，我很常掉進只在站在產品本身思考的迷思，而忘記做為一個產品經理需要的是去理解公司內外部所有利害關人的需求是什麼，在與之對齊，當我們的共同目標清晰，做事情也無需太多的三催四請
Benji/製造業
這一堂課點出了一般企業常見的部門牆問題，各部門只會專注自己部門的目標，總是做部門內的改善項目。只做到部門局部最優，而非做到公司整體最優，所能創造出的效益自然就會非常有限。
產品在公司創造價值的流程中，我們可以清楚知道，公司的策略源自於公司的使命、願景，也會影響我們需要收集與管理哪些需求。透過定期的戰情監控，也可以幫助我們評估到底還有那些需求已經被滿足，或者是尚未被滿足，也一併牽動著產品生命週期、產品組合策略與Ansoff四個象限的配置。
- 在上游思維這個例子中，也有很多值得我們學習的地方：
看到問題，不應該急著去分析原因與解決問題，而是要描述現況。透過數據客觀的呈現事實，幫助大家更好理解問題。 - 透過升維思考，我們會發現很多問題可能來自於相同的根源。與其要處理下游細細小小的碎石，每天忙著打火，不如花些時間分析頂層的原因，一次解決在上游的大石塊。
- 在產品策略中有提到為產品設定指標，在這裡就可以看到很好的例子，透過設定適當的指標，我們才可以看出解決方案的成效，而在迭代的過程才能看得出進步的成效。
- 站在與問題相同的層次是無法有效地解決問題，我們遇到的問題，可能無法在部門／團隊內有效解決，我們需要提高層次，用更高的層次來探討這個問題。這是為什麼課程中鼓勵大家要多跨團隊的橫向連結。
Ian/軟體業
對齊使命與願景非常重要，最近剛好遇到課程中所講的狀況，產品部門研發出新產品，目的是為了給公司創造更大的利益，但業務部門賣新產品的意願不大，因為業務部門認為新產品不能給自己創造業績。上完課後明白其實兩個部門的目標不一致，瞭解到必需將目標對齊後才有辦法共創公司的未來。
ChiYun
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Q：今天的單元介紹了透過願景與使命和不同團隊、上下級對齊目標的方法，你是否有實際應用過呢？那在對齊目標的過程中有沒有遇到什麼阻礙，你怎麼克服了呢？或者你曾經用過其他的方法對齊團隊目標，也很歡迎和我們分享一下唷
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公司內每個部門之間所在乎的事情都不同，業務希望跟供應商保持良好關係，所以有時會讓利；老闆只在乎營利潤，所以提案上做的事情會減少利潤，就算是策略上的小步驟，基本上都被打槍；產品經理深怕產品沒人使用，只要危害到品牌形象，都會反對。
仔細想想，其實大家都在恐懼會失去什麼東西。
回想新創早期時⋯
– 定價錯誤，造成利潤很差，老闆怕重蹈復測。
– 很難找到供應商，所以業務很擔心合作廠商跑走或找不到新廠商。
– 很難切入市場找方向，沒人認識，PO 怕產品沒人使用。
後期大家都在泡泡裡捍衛自己的領域，所以每次提案時大家都無感，就像 Evonne 說如果產品無法轉換成其他的部門需要的語言，無法轉換成他們的目標、所在乎的事，他們會真的會不知道為什麼這個跟他有關。
之後提案時更應該從他們的位置與立場思考，再對應到公司使命跟願景，各部門追求的目標跟利益是什麼。例如這個提案，實際上對業務好處什麼；利潤雖然在 A 步驟會犧牲一點，但會在 B 渠道大補回來，而這個策略執行後對公司整體發展有什麼好處等等，講人話，讓大家感受彼此都在同一條船上，更能討論怎麼互相協助。
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