最近的「聽讀商業書選」課程，查叔分享了現代管理學之父彼得杜拉克《經理人的實務》。經理人最重要的一項技能是「決策」，他認為做決策並非是找到正確解答，更重要的是「定義問題」，並且「驗證觀點」，同時分析了日式管理與西式的不同之處，提醒我們可以從中學習所長。
日本人習慣採用共識決，雖然較為費時，不過做決定後比較容易全力配合執行。我想到過去在做商務開發的時候，曾經與日本人有過交手的經驗，當時身為乙方的我們，面對甲方做決策的速度很漫長，真的覺得好煎熬啊！
第一關：尋找敲門磚
我們那時候觀察到手機養成遊戲的盛行，欲與日本授權方進一步探詢IP版權（IP為Intellectual Property智慧產權的縮寫），是否有轉授權的可能性，企圖將遊戲內容改編成影視作品，便透過遊戲代理商居中牽線，得到相關窗口的聯繫方式，想要詢問授權金的條件與細節，沒想到卻開啟了一段漫漫長路。
首先是語言的隔閡，雙方所處的影視環境不同，許多專有名詞無法百分之百貼近原意，光是在說明來意的信件往返，就耗費不少時程，對方才明白我們想要詢問的條件是什麼；其次，我們發現日本授權方將相關版權交付給當地的類公關公司統一處理，所以光是轉介負責窗口，又花了一段時間。
接著，得到的回覆卻是：此IP版權為三方共同經營，因此需要招開「執行委員會」才能進行意願確認，確認意願之後，才能進一步給我方金額與條件，而此時已經過了三個多月。（晴～天～霹～靂～）
第二關：尋求突破點
於是，為了加速對方的決策流程，我們針對底下三個面向撰寫正式提案：
- 一、強化信任度：除了公司的簡歷，介紹影視的經歷與得獎表現，同時也強化過去和日方合作的實績，希望可以提高對方的信任度。
- 二、趨勢分析：彙整台灣時下的流行趨勢，以及數據佐證，說明現今觀察到的切入點與機會點，藉以提出改編的起心動念。
- 三、創造價值：最重要的一環是提出IP應用的想法，包括主創團隊（導演、編劇等），甚至依照原先遊戲裡的角色特性、羅列出合適的演員陣容。
上述的種種，即便在資訊量極少的情況，但我們還是希望能積極尋求突破點，提升對方的期待值，進而促成雙方合作的可能性，也因為有了這份提案，加上與窗口的積極說明，經過半年多的努力後（對，你沒看錯，就是半年XDD），最終取得日方的首肯，正面回覆願意進行下一步的商務條件。
第三關：簽約合作
可惜故事到這邊，就沒有然後了。
因為最終授權金遠超乎預期，經過公司內部評估後，並未和日方展開後續合作。最近搭配商業開發學程，對照過去的這段歷時半年多的跨國商開經驗，才恍然大悟，原來這是「B2B行銷」的過程啊。
B2B行銷是什麼？
商業思維百科：「商業開發本質就是一種溝通、協商與談判的過程，而整個過程中最難的就是去滿足與平衡眾多利害關係人的需求。」 在商業開發學程裡，更進一步說明：B2B行銷是組織之間建立關係的過程中，一連串活動的總稱。決策的流程如下：
首先在客戶「評估」階段，必須要先釐清是要解決誰的「問題」？如是「個人」，可以先了解目標對象的教育背景、職務需求和工作狀態等資訊；如是「組織」，大則可以觀察商業模式、小則包含組織架構。
收集完資訊後，接下來「競標」階段，便可挖掘對方的痛點，進而將痛點擴大，分析效益成本的綜合評比，說明我方提供的產品或服務，可以為對方帶什麼樣的價值（商業價值、功能價值、個人價值等）。
在對方冗長的決策過程裡，則可以運用「利害關係人管理」，依照組織架構的數據脈絡，針對不同階層的對象，羅列出各點突破的應對策略。成功簽約之後，進入到「售後服務」的最後階段，則必須進行客戶關係管理，才能讓整個B2B行銷流程得到正向的循環。
[總結] 我的商開心得覆盤
從商業開發的流程（可以參考前文「三大階段九個步驟」），回首當時與日方交手的經驗，我的體悟是：
第一，未能切中痛點
雖然我們前期企圖做足了策略擬定，故認為此IP具備發展的潛力，但因為並非是完全從對方痛點出發，加上的確無法保證是否會大賣，所以說服的切入點稍嫌薄弱。
第二，雙方對於價值認定不同
價值=效益/成本=(服務+終端客戶滿意度+產品效能+⋯⋯)/總擁有成本
這是在商開課程裡，印象很深的價值公式；讓手遊轉譯成戲劇作品，我們提供的是「客製化」服務，因此要如何滿足版權方的期待與想像，乃至於如何促使粉絲變現，在在影響了對方心目中的價值估算；但雙方在影視的利基市場不同，所以最終無法取得共識。
第三，資訊太少、未能啟動利害關係人管理
而進行合作條件的洽談時，關於對方的資訊，我們的掌握度實在太低，無法在日方委員會做出群體決策時，有效進行利害關係人的管理，處於一種被動狀態，這點則是我自評最終洽談成果不如預期的關鍵點。
杜拉克認為種種決策都是經過不同意見激盪下形成的，而不同觀點是刺激想像力的必要條件，想像力需要受到挑戰與激發。商業開發的現實世界，雖然常常不盡人意，唯有進行覆盤並補齊不足之處後，重新定義問題，才能驗證觀點。
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