商業思維：運用企業護城河概念打造個人不可替代性

從出社會到現在，有個關乎職場競爭力的詞彙不斷的出現在我們身邊，這個詞叫做「不可替代性」，而在企業經營中，有個詞彙跟不可替代性高度雷同，那就是「護城河」。本文我將借用企業護城河的概念來跟大家聊聊我如何思考職場上的不可替代性。

股神巴菲特在 2007 年致股東信當中，曾經提到護城河的概念：

「真正優異的企業，必須會有一條持久的 ”護城河”，這能夠保證帶來超額的資本報酬。但也由於資本主義的驅使，競爭者會持續不斷攻擊那些具有高報酬企業的 ”城堡”。過去有許多公司在歷史之中僅璀璨一時，它們虛假的護城河很快地就被對手跨越了。」

以前的城堡，多在外圍加上護城河，保衛城中心的安全。對於企業來說，要在市場上屹立不搖，自然要想盡辦法提升競爭力，增加競爭對手攻城掠地的難度。對巴菲特來說，這就是所謂的企業護城河。

可惜巴菲特沒有真正談過他的企業護城河指的是什麼，不過匯整了《尋找投資護城河：擴大獲利的選股秘訣》以及《投資的護城河》這兩本書中，作者根據巴菲特的觀點，將企業的護城河劃分成以下五種護城河。

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巴菲特的五大護城河

1.無形資產

這裡的無形資產，不是資產負債表裡的無形資產。而是包含品牌、專利權、特許經營權等，存在於資產負債表之外的資產。

並非所有的品牌，都能讓企業擁有好的定價能力，享受超額報酬。Hermes、Chanel 的訂價可以賣到一萬美金，但其他皮包卻只能賣到一千美金。消費者到星巴克消費，為的不只是那杯咖啡，還為了付費購買在星巴克的體驗及時間。品牌要能夠為企業帶來溢價(Premium)，才能帶來更高的利潤，而且這些品牌就算漲價，消費者也不以為意。所以 Hermes、LV 每年都漲價，消費者還是趨之若鶩，星巴克咖啡每隔一兩年就漲 5 元，一樣門庭若市。

專利權能夠為公司帶來很好的競爭力，但專利有一定的期限，一旦失效，對手就會加入市場。此外，對手也可繞過專利，用類似的概念開發規格相近的產品。所以企業必須持續創新，維持專利或技術上的領先。

而特許經營權，則通常是因為法律上的要求，使得企業得以在近乎壟斷的市場內做生意。在壟斷市場內做生意，競爭對手少得多，也較容易保持獲利。例如天然氣公司，石油公司或者砂石場等。

2.轉換成本

如果客戶轉換供應商、轉換產品，需要付出很高的代價，那麼就有可能選擇放棄，停留在原有的方案。例如我已經很習慣 iPhone手機，而且在裡面也付費購買了不少遊戲、App等。如果要轉換到 Android，除了重新習慣使用者介面，也得重新付費購買App，對我來說轉換的成本就太大了。

另外一個例子是 AutoCAD 及 Pro-E 等繪圖軟體，這些繪圖軟體在結構設計、機構設計已經使用了幾十年。整個產業都非常熟悉這幾套軟體的運用，每隔幾年總有一些新的軟體出現在市面上，宣稱可以相容於 Pro-E 或 AutoCAD，但在轉換的時候總會出現問題，版次不對、比例不正確、斷線…等，造成許多困擾，更不用說轉換軟體對上下游供應商造成的困擾。

火車、飛機等大眾交通工具，出問題的後果非常嚴重，所以其中的供應商多半已經跟客戶交易幾十年。長期共同研發、設計，甚至共享人力資源、套件等，多半不會為了節省幾十塊美金而更換供應商。

3.網路效應

網路效應在平台經濟的文章討論過，因為平台媒合供需兩方，當有越多的用戶，就會有越多的供給方願意在平台上銷售產品，因而快速增加使用者，帶來高額利潤。臉書的用戶越多，其他人為了能夠跟朋友互動，了解朋友近況，就會聚集更多用戶。而當用戶數量增加，廣告商就更願意在臉書上投放廣告，推廣其產品跟服務，臉書得以從廣告上賺錢。Uber 有大量的司機在其平台上等待用戶叫車，進而吸引大量的用戶使用 Uber App。越多的用戶使用 Uber App，表示司機越容易接到訂單，就吸引了更多的司機在 Uber 上接單。

網路世界大者恆大的態勢仍持續在發生，這也意味著，一旦某個平台或服務的網路效應形成，其他競爭者要進入同樣的市場難度就會大幅提升，截至目前為止最有效的打法還是透過補貼，但補貼實在勞民傷財，而且前提是你得先有很大一筆錢，這無形中又增加了進入門檻。

4.成本優勢

成本優勢指的是企業運用獨特優勢來壓低成本，這包含流程、位置、規模效應以及獨特資產等。例如砂石廠多半在產地附近設立，因為其運送成本較低，節省運費。Tesla 獨特經營模式，使得其接單生產只要 17 天，庫存成本遠較對手為低。Walmart 的規模優勢，向供應商大量採購，壓低進貨成本。最後一項資產，例如石油公司擁有油田，或者紙業公司擁有生長速度較快的林區，這類特殊的資產，可以讓公司用較低的成本生產產品。

這邊要特別留意的是，所謂的成本優勢不單單純純是打價格戰，而是因為你的利潤空間就比別人大，別人的成本要100，你只要80，所以你比別人多20%的空間可運用，你是要降價，或者是拿去做行銷，操作空間都大很多，在這種狀況下，優勢自然就出現了。

5.有效規模

有效規模是一種動態機制。在這一機制的作用下，這個市場由一家或少數幾家公司提供服務。市場中現有的企業能夠獲得一定的利潤。但潛在競爭者若要進入這個市場誘因不大，因為一旦他們也加入了，這個市場的利潤很可能就會下降到難以盈利的狀態。

舉例來說，在你家附近的商圈如果新開了一家甜甜圈店，口味獨特，而且是方圓1公里內的唯一一家，開店三個月後人潮爆滿，每個月的營業額超過30萬元。隔沒多久，附近可能會開了第二家甜甜圈店，假設營運能力差不多，一段時間後兩家店的營業額分別是20萬與15萬，第一家店的利潤下降了，而第二家店仍保有一定利潤，但不如一開始只有一家店那麼好。

此時你會不會想加入開第三家店呢？假設每個月固定成本約10萬，三間店要去分30-40萬每月的市場份額，算算其實沒什麼賺頭，所以你選擇探索其它市場，而不進來競爭。此時這個市場就處於一種有效規模狀態。

Tesla伊隆馬斯克的觀點與Tesla的護城河

這些護城河概念，聽起來亂有道理一把的，不過Tesla CEO 伊隆馬斯克在 2018 年的季報電話會議上，說護城河的觀念很遜，又很老舊，因為他認為巴菲特完全忽略了科技的力量，這段批評也引起了馬斯克與巴菲特、蒙格一陣論戰。最終雖然沒有結論，但巴菲特也承認某些行業的護城河正在快速地被摧毀，但他不認為科技摧毀了每個行業的護城河，並認為公司還是要在任何時候都需要捍衛自己的護城河。

馬斯克說話這麼嗆，那他所說的科技的力量又是什麼呢？對馬斯克來說，建立某種持續性的競爭優勢，讓傳統車廠無法追上，才是現階段的重點。否則，即便證明電動車市場確實存在，最終也是為人作嫁，全被傳統車廠搶走。無論稱之為競爭優勢或護城河，Tesla 是否擁有某種持續性的競爭優勢，得以在電動車市場持續領先？我們可以分幾個層次來討論。

第一道護城河，電池技術

馬斯克把電動車的動力組成、驅動方式，電池等全部翻新過一遍，其中最關鍵的就是電池。但電池的關鍵技術，掌握在日本 Panasonic 及電池廠，隨著電動車產業的興起，加上各種行動裝都使用鋰電池，包含中國、日本大舉擴產之後，電池成本降低，Tesla 也不會有特別的競爭優勢。

Tesla 的強項在於把電池加工成Tesla 專屬的車用電池技術，但由於 Tesla 把所有專利全部開放授權，因此在這方面並不具備顯著的競爭優勢，即便有，也是短期的，但相信大家應該還記得當初馬斯克提到第一性原理時，最早提到的案例就是電池，這部分可以視為它們的短期優勢。

第二道護城河，軟硬體整合

Tesla 曾以遠端更新 (Over the air, OTA)軟體的方式，使得 Model3 煞車距離縮短 6 公尺。在其他的更新，使Model S 及 Model X 車主有更多的懸吊系統調整功能，並新增所有車輛車門未緊閉通知等。這樣的更新，目前只有 Tesla 辦得到，其他傳統車廠還沒有辦法。

原因在於傳統車廠認為軟體是為車子服務的，不是車子的核心；但 Tesla 認為軟體是產品的核心，設計不同，導致不同的結果。

Tesla 先設計好軟體作業系統，找尋合適的零部件供應商，進行軟硬體整合，確保這些零部件供應商能跟 Telsa 的軟體溝通，達成更新。但傳統車廠(OEM) 跟 Tier 1 代工廠購買零部件，例如中控系統、車架、動力系統，分別跟不同供應商購買，再到工廠進行組裝，因此各零部件供應商沒有經過整合，無法相互溝通，更不可能相互配合。在這部分，Tesla 領先傳統車廠一大截。傳統車廠即便想追，也有很高的難度。

第三道護城河，直營模式的顧客體驗

傳統車廠透過配銷體系，由經銷商代為銷售車輛，也委託經銷商及維修廠做售後服務及保養。車輛賣出之後，到下一次購買之前，車廠不會跟消費者接觸，自然對消費者的理解跟認識就較少。

但 Tesla 採用直營模式，設立直營店，直接面對客戶，一手包辦研發、生產、行銷、銷售及售後服務。優點是能掌握需求，建立顧客關係，但缺點當然是成本高昂。這有幾個優點，由於對客戶掌握度高，所以 Tesla 庫存僅為 17 天，是業界的 1/4，表示資金利用率較高。此外，由於是直營，Tesla 有更強烈的動機更新軟體，提供消費者更好的產品跟服務。

無獨有偶，福斯也開始強化直營，已取得終端客戶資料。Gogoro 也想直接經營客戶，開發協助機車行銷售電動機車的系統，以便降低銷售門檻，擴大電動機車銷量。但經銷商、機車行與車廠是有分工的，經銷商/機車行負責銷售及維修，車廠則負責設計、生產、行銷。當車廠開始直營，僅剩下維修利潤，使得經銷商/雞車行談判的籌碼變少，獲利也變低，合作意願可能就大幅降低。因此，在直營的服務上，Tesla 擁有更強的優勢，傳統車廠需要花更多時間心力才能趕上。

從第二跟第三中我們可以看到，Tesla 的切點都是傳統車廠很難切入的點，因為要改動的都是整個生態鏈的運作方式，而這也為Tesla創造了很大的發展空間。

第四道護城河，自駕車技術

在自駕技術上，Tesla 大幅領先傳統車廠。Tesla 的自駕車介於 Level 4 跟 Level 5 之間，傳統車廠根本無法與之抗衡。在自駕技術，Tesla 要競爭的是如 Intel、nVidia、Waymo 等公司，而不是傳統車廠。

對傳統車廠來說，當然也可以等技術成熟之後，購買第三方的自駕軟體，自己則專注在外型、行銷等。但這產生一個問題，當車子的軟體及自駕系統，都是由第三方供應的時候，傳統車廠還剩下什麼？從使用者體驗跟科技來看，Telsa 大幅領先是毫無疑問的，而股價及營收都反映 Tesla 被市場所看好。

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相信經由上面這段解說，大家對企業護城河的概念已經有所了解了。企業護城河可以為企業創造長期的競爭優勢，也可以減少掉可能的競爭，甚至有可能創造出無人競爭的吾人賽道，總結一下，我自己認為好的企業護城河應該包含以下五個要素：

第一，護城河一定要夠寬夠深，你跟別人的差異一定要是難以跨越的，別人太容易跨過那還稱得上護城河嗎？

第二，要有退路，不能困死自己，你讓別人難以進來，如果連自己也出不去那也是不行的。

第三，有利可圖，如果你守著一塊田，但這塊田根本沒人想跟你搶，你自己也沒法從這邊獲得什麼，那守著幹嘛呢？

第四，是一個利基市場，也就是那些比你強很多的人，不能進，也不想進來，那基本上你就可以避開跟大咖的競爭。

第五，有合作夥伴，但不過度依賴，設想一下，如果今天你的護城河夠深夠厚，但進攻者的兵力是你的10倍，決定包圍你包圍到你城內沒有糧食，對方的後勤補給很充足，此時你只能坐困愁城，束手無策。但若此時你的盟軍適時來援，搞了一招圍魏救趙，敵軍就不得不退兵了，有些時候一個人再怎麼強，你都得有盟軍，要不然面對那些超強的敵人時，你還是會敗下陣來。但你也不能將希望全部寄託在合作夥伴身上，否則還是會拖累了自己。

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個人的職場不可替代性

其實談職場不可替代性的文章蠻多的，我自己也寫過不少篇，不過我認為我們之所以要探討不可替代性，我們的目的通常是為了佔據一個更好的位置，讓自己在那個位置上屹立不搖。

這種值得我們花如此多時間的位置，一定得具備以下三個基本要件：薪水高、進入門檻高，以及工作好找。

薪水不高的工作，別人基本上也不想競爭，你搶著做對其他人來說只是剛好而已；
進入門檻不高基本上就意味著護城河不寬也不深，誰都可以來做的工作，要不就是危險性極高，要不薪資也不會太好；
最後一個工作如果不好找，這就意味著退出難度較高，你想轉換跑道的難度也會大幅提升，有時你佔了那個位置就等於被困死在那，再也出不來了。

如果你透過護城河來提高自己的不可替代性，千萬要記得找那種薪水高、進入門檻高，以及工作好找的工作。否則不值得你花這些時間呀。

曾有一位朋友，他在公司內掛的title是執行長特助，他的工作任務是幫執行長處理各種大小事，包含內部與外部的種種工作任務，他在那個職務上已經做了兩三年，算是做得蠻得心應手，就是有點累。

有一次他來找我聊天聊到他的工作，他覺得老闆很看重他，交辦給他很多任務，他甚至覺得自己是公司第二重要跟有權勢的人。我聽完後問他：「你的月薪如何啊？」，他告訴我約莫在4-5萬之間。我告訴他千萬不要戀棧了，因為這不是一個好缺，而且老闆並沒有那麼重視你，是你自己想多了。

一開始他試著反駁，但我問他「薪水不高，處理的事情專業性也還好，而做這麼辛苦，一天工作12-14小時，這些工作資歷對找下一份工作也不見得有加分，那你還覺得老闆對你不錯，自己很重要嗎？實際一點，這個工作正在消耗你的青春。你以為的不可替代，其實根本是沒人想跟你搶。」

他聽完後嘆了口氣，提到最近公司空降了幾個人進來，每個的薪資都是他的1.5或2倍，他也是因為有點自我懷疑才來找我聊的。

千萬千萬，別把心力花在那些薪水低、門檻低，做了之後還很難找工作的角色。這種工作作為短期過度可以，但千萬要一邊累積能力一邊找尋下一個機會。

不可替代性的六種來源

前一個段落我們提到了不可替代性的三個基本特徵。接下來要跟大家聊聊不可替代性是如何產生的？我們該從哪些面向去挖掘跟努力呢？常見的有以下六項：專業能力、性格態度、學/經歷、職務權限、關係與外在形象。

專業能力

這應該是最容易理解的項目了，也是一般我們談論競爭力時最常提到的。大前研一也說「專業是你唯一的生存之路」，擁有足夠強的專業能力確實會讓你與別不同，你可能特別擅長寫程式、投廣告、寫爆文、做設計等等，這些都可能讓你因為專業能力而有了較高的識別性。

我曾在一篇文章中運用第二曲線的概念跟大家分享我是如何扎深自己的專業能力，並且知道要如何更有效率的提升自己的水平，礙於篇幅太長，有興趣的朋友可以自行前往觀看。

性格態度

你這個人的個性可能和善，樂於助人，或者你的工作態度良好，配合度高，團隊意識強，而且具有成長心態，對於新事物的接納程度高，情緒管理得意等，這些偏向軟性的能力，其實也可能成為你與他人的差異。大型組織中，確實有不少人是靠著軟技能而成為不可替代的關鍵角色的，因為大企業內確實需要一部分這樣的人。

我剛出社會的那幾年，專業能力還不夠扎實，但老闆很放心把任務交代給我，並且對外背書說「這件事交給Gipi就不擔心了」，這並不是因為我的能力特別好，而是因為我願意面對問題，並且不去分這是哪個部門的責任，總之優先幫客戶把問題排除，而我當時也不過就是一個小小的技術leader。即便有很多問題不是技術問題，但若需要我跟客戶溝通，我可以過去，而許多一開始被斷定為技術問題的case，後來發現根本與技術無關，但我一樣會妥善將它處理好，並回過頭來跟大家談談如何解決，以及下次如何避免。

就是這樣的工作態度，很多時候上級老闆的任務都會跳過那些比我更資深的前輩，而直接交由我處理。

學/經歷

有些職務是限定碩士畢業才可以的，有些公司甚至還限定非得台清交成以上的學校才行，畢業自名校確實可以帶來一些優勢。而經歷也是，很多的工作崗位限定n年的XXX經驗，而那些擁有特殊經驗的員工，在公司需要時也時常被另眼看待。而過往的工作成就也時常會被作為檢視個人戰績的憑據。

除了傳統的學歷外，專業證書、認證或頭銜其實也被歸在這部分。10年前很多人會拿自己有PMP證照，現在則拿CSM、CSPO等證照來背書自己具備某些能力，而有些公司的招募確實也會拿證照作為錄取條件。而近幾年因為網路與知識經濟蓬勃，掛專欄作家、Youtube頻道企劃、講座的講者，或者主持podcast都成了可以拿出來放的學經歷了。

學/經歷就像勳章一樣，一般來說都是多多益善的。

職務權限

你可能因為扮演某個職務而擁有了特別的權限，例如因為身為財務，所以才可以看到財務報表，因為擔任採購，所以你擁有跟供應商談判的權力，別人無法代替你完成，這些都是因為職務而衍生的權限，也創造了暫時性的不可替代性。

大公司的牌子，也可以歸在職務權限這的分類中，有些人的能力或知名度一般，但因為公司牌子大，所以自然拉高了自己的聲量，例如微軟的某位副總裁，你可能不認識這個人，但聽到他在一家國際公司擔任副總裁，你心裡對他的評價自然也會提高不少。

我也曾經寫過一篇如何善用自己所在公司、組織或平台的資源的文章，一樣很值得大家一看。

關係

泛指各種人際關係，跟客戶的關係、跟合作夥伴的關係、跟同事的關係、跟老闆的關係，這些也可能形成很強的不可替代性。舉個極端的例子，皇親國戚就是一種因為關係而產生的不可替代性，你總不敢得罪老闆娘吧？老闆的秘書本身可能不具備直接的權限，但他可以影響老闆，所以一般我們也不會去惹他。除此之外，如果某個業務手上握有10個超級大客戶，這10個大客戶都很挺這位業務，這個業務也因為這樣的關係而提高了自己的話語權。

有些人則是對外關係很好，例如很了解如何跟媒體打交道，這樣的人並不好找，稀缺性高，又有存在的必要，此時不可替代性也會增強。

掌握關係的人，很多時候也會掌控主導權，很多人瞧不起他人靠關係，其實你只要想想，如果你有個富爸爸，不靠爸而自己單幹，難道會是理智行為嗎？將關係視為一種資源，組織內的關係經營的好，你做什麼事都簡單許多，組織外的關係經營的好，你換工作或做生意時，也會事半功倍的。

外在形象

不用懷疑，外在形象也會構成一定程度的不可替代性。外型衣著體面的人，基本上擔任業務或者對外角色時，大家的接受度一般較高。有時我們也不得不承認長得好看或懂得打扮的人，也或多或少會占有一定的優勢。

不可替代性是相對的

上完上一段關於不可替代性的6種來源，或許焦慮感會油然而生，覺得怎麼會需要想這麼多呢？但其實不可替代性是累積出來的，並不是短期內就能全面做到的，而且既然說是「替代」，那就意味著有人在「競爭」，所以短期要做些什麼來提高自己的不可替代性，還是得回過頭看看跟你競爭的到底是哪些人，而你只要在某些面向上可以做得比他們好也就夠了。

如果你是某個球隊的守門員，當你的目標僅僅是希望有更多的上場機會，那你的競爭對手其實是隊內的其他守門員；
如果你希望能獲得一份很不錯的薪資報價，那你競爭的對象是整個聯盟的其他守門員；
如果你希望成為聯盟第一的守門員，那你的競爭對手可能就只剩下最頂尖的那些守門員了。

你只要相對比競爭者好一些，你就有機會爭取到你想要的，而不可替代性，本身就是一種相對優勢。你不需要贏過所有人，而是得看你現在正在與誰競爭，然後在競爭什麼？從什麼面向上競爭？當這些都明確了，強化哪部份其實就不是什麼難事了。

舉個例子，如果你是個工程師，未來你希望能成為PM，所以希望能爭取更多與PM相關的工作，此時你要凸顯的是你比其他人更適合扮演PM的角色。你可能會對自己做一些初步的盤點，然後先針對6個面向去評估自己的優劣勢：

• 能力：大家的技術能力差不多，但你可能更擅長統籌工作一些。
• 性格態度：大家對你的評價是配合度高，人也比較好溝。而且部門內如果有問題的話你回覆的速度也很快，甚至會主動挖掘問題，並提出解法。
• 學經歷：在學歷上大家都差不多，沒有明顯優勢。但比起其他人，你有多一些些接觸客戶的經驗。
• 職務權限：你時常扮演對外溝通的角色，也扮演客戶端主要的問題處理窗口。
• 關係：你跟主管或其他同事的關係還不錯。

在這種狀況下，雖然本身的優勢還不明顯，但如果今天主管要挑選一個人擔任PM，你是有機會雀屏中選的，但並非唯一的選擇。此時我會建議你應該在內心就把自己當成PM，有需要統籌的事情，就舉手自願說「我來幫忙統整一下，這樣大家做起事來比較不會亂」，針對部門內討論的事情，如果提到了一些可以優化的地方，就主動提出解法，並提議將這些任務納入專案中執行。

當你開始做這些PM才做的事，而且做得很不錯，你會凸顯出自己「專業」與「性格態度」上的獨特性，自然很容易被看見，而在「職務權限」部分不要掉球，「關係」上維持好，基本上PM的位置應該是手到擒來。

再舉另一個例子，這是我剛出社會約莫兩年時候的樣子，那時我在公司扮演一個技術平台的開發leader，與我同級的其他主管都是相對來說很有經驗的前輩，他們做產品的經驗比我豐富，在公司的人脈也比我厚實，也比我更熟悉公司的流程與規則，在這種狀況下，我又是如何自我盤點的呢？

• 能力：我是唯一從技術背景升上來的產品主管，其他主管都非技術背景，也因為如此，我對於如何控管開發進度，如何拆解技術問題上相比他們是有一些優勢的。
• 性格態度：我還是維持一貫風格，配合橫向部門與業務部門處理各種任務，所以有時業務部門會直接跳過其他產品部門來找我溝通。
• 學經歷：我當時的年紀擔任技術平台leader在公司內算是絕無僅有，因此老闆不只一次提到關於年紀的議題。
• 職務權限：當時我負責的產品基本上是公司內其他產品的底層，算起來其他產品部門的主管都是我的內部客戶，而且那時候我負責的平台問題很多，所以我也時常被炮。
• 關係：這部分算是我做比較好的地方，那時我的主管蠻挺我的，而且公司老闆知道我比較菜，但又位居這個重要的位置，所以偶爾會來關心我，而我也是眾多主管中唯一會單獨回老闆信件的人，這都算是我比較獨特且具有優勢的地方，加上我們部門的同仁也都很挺，多數的問題都可以妥善的被處理好。
• 外在形象：年輕，給人有潛力無窮的感覺，所以老闆對我有期待，但年輕在同儕中卻也被認為比較嫩，比較沒經驗。

那時候，我心理其實有一個主要目標，那就是千萬不要被小看了，年輕又怎麼樣？沒做過產品又怎麼樣？我不會比前輩們差的。簡單的說，那時的目標其實是設定在證明自己的能力。

「性格態度」與「關係」算起來我是具備優勢的，因此這部分我就努力維持好也就是了，而在「專業」與「職務權限」部分則是我當時受到最多挑戰的地方，因此我花了大約半年的時間去了解產品開發的know-how，每週最少有三天會找我主管1-on-1請益。而只要別人拋過來的問題，我們基本上就是一個一個處理，而在約莫在一年半左右的時間，我們將技術債償還了很大一部分，問題開始收斂，產品也進入穩定狀態。

那個時候因為部門內有其他產品的開發團隊管理上出了一些狀況，老闆覺得我目前游刃有餘，且應該是適合帶領該團隊的人選，便詢問我是否有意願兼管那個單位。而我就順勢成為兩個部門的主管，在自己的工作資歷上又添了一筆。

綜合以上兩個案例，我們其實可以輕易的發現，要強化優勢或改善劣勢，第一得看你的目標是什麼，第二得了解你在跟哪些人競爭，第三得搞懂哪些人對你達成這目標是有影響的，這幾件事釐清後，努力的方向一般就更具體了。

結語

本篇的内容較長，但我希望將護城河與不可替代性的觀念用案例解構清楚，讓大家可以做些參考。也希望大家運用本篇文章所提到的概念，都能有效的分析出自己的優劣勢，逐步構建自己的護城河，成為職場中炙手可熱的人才。

本文寫到這，沒想到將近一萬字，如果你很耐心的看到最後，請幫我在文章的留言處留言，讓我知道還是有人願意看完，感恩。