【PM下午茶】 #24 我的產品經理職涯：專案經理、產品經理到產品行銷的十年奧德賽之旅

這是Evonne跟你一起PM三點下午茶的第24天，今天Evonne想回答的問題是－－

產品經理的職涯發展是什麼？

這個問題屬於商業思維學院 產品經理系列課程的 #產品經理職涯 問題

這個問題其實需要自己探索，我只能簡單用我自己的經驗來跟大家分享。

我在出社會時就決定我要當產品經理，但我那時，其實根本不知道產品經理在做什麼，真是天真爛漫當時怎麼沒人打斷我的腿啊（誤）！

我那時唯二得到產品經理面試機會的工作，都是硬體產品經理，畢竟台灣還硬體產業還是比較蓬勃發展，兩家都被打槍。

還好我沒上，之後的我才知道我不適合硬體產品經理，但如果第一份工作是硬體產品經理，也許現在的我會很不一樣（笑）

然後其他面試（因為是金融海嘯，所以也沒幾家）的公司都跟我說，公司沒有給新鮮人的產品經理職缺，我這裡有個業務／行銷的職缺，要不要去？

最後我到了一間新創公司做行銷，但我跟主管說，我之後想轉做產品經理（哪來的勇氣？）。在一年做得還不錯的行銷專案管理實績後，我成功內轉為PM了。

所以我學到的第一件事情就是：

想要的事情就要說出來！勇敢要，要不要給，是其它人要煩惱的事！

之後的產品經理職涯我都在經歷各種「PM」的角色。

第一個階段：從專案經理成為產品經理

因為我當時職稱是產品經理（Product Manager)，但是工作內容比較偏專案經理(Project Manager)，負責管理公司（沒人想管的）OEM/ODM客戶需求，那時我覺得這些客戶真的是有夠難搞，我都在做一堆服務客戶的雜事，我好想做公司自己的產品，我想當個真正的產品經理啊！！

很久以後我才發現，「能直接面對、搞定客戶」，在B2B的產業中，以及我個人的職涯當中，這是多寶貴的禮物；能紮實地從專案管理開始，學會管理需求、管理利害關係人的期待、和團隊協作、建立流程，也是我一生受用的能力。

可惜當時的我不知道，所以每天都過得很痛苦，不知道自己的價值。

Project Manager是一個職位嗎？

我之前在玩一個網站，他能告訴我在某個國家中，大家是怎麼搜尋某個關鍵字的，我輸入「Project Manager」在美國的常用搜尋字串，居然出現一種高頻問題是：

「Project Manager」兩個字的首字要大寫嗎？

我很傻眼想說，這什麼鬼問題，還是高頻問題，美國人的腦袋是都……？

結果去看才發現，原來會有這個問題在於，「專案管理」可能在美國許多公司不一定是一個專屬的職位，而是一種共通的工作內容，就跟「數據分析」、「做簡報」是類似的概念，所以有人說它不算是專有名詞，也就不需要大寫了。

其實這結論我認同，專案管理應該是許多工作的核心職能，跟Excel一樣，不只是特定某一種工作，當然因為工作性質，有人用得多，有人用得少，但這依然是一門重要的專業技能。

可惜，當時年輕的我不知道，只覺得「專案經理是比較入門的產品經理」（這應該也是很多老闆或專案經理的想法），我想著，等我專案做得好，一定要爭取做產品經理的機會。

當時的我，努力做好了專案，搞定了客戶、開發端和老闆，得到客戶的賞識，但我只覺得我只是比較會排進度、主持會議、熟悉各種拜託RD和客戶的方法，任何人有心來做，都是做得到的，這不是什麼獨特的價值。

想知道我當初經歷了什麼，可以看這篇文章：當PM的第一年學到的三件事在之前po了幾篇成為PM的過程分享之後，收到許多訊息，是以產品經理做為目標的讀者們，希望能知道更多關於PM生涯規劃的問題，我還不算是見過職場大風大浪，不好意思指導人們關於生涯規劃的問題，但我能進一步分享剛剛成為PM的過程。medium.com

成為「真正的」產品經理

之後，我果然負責了當時公司最大的產品線，成為一個「產品經理」了，但是，當時的我實在太菜了，在新創公司也沒有制式的產品管理方法，因此我開始「研究」「參考」競爭者，這成為我產品設計的啟蒙。

從競爭者的產品中，的確有學到新的思路，但我那時覺得，我雖然做產品設計，畫Wireframe和流程圖，自己也去學了用戶互動的一些觀念，能從邏輯上告訴RD怎麼做是好的，怎麼做不好，但因為這個「要做什麼、怎麼做」的想法，不是我從客戶身上得來的，而是抄來的，我那時還是覺得，不行！這樣我只是畫圖機器，我還不是個真正的產品經理！

之後又接了一個新產品線，需要從0到1打造一個全新的產品，我們嘗試了Agile的方法，我擔任PO的角色，負責寫user story，也做使用者研究，同時我還是擔任專案經理的角色，和團隊一起實現我們的想法（好啦我知道Agile是由團隊自己管理，但PM還是要對業務交代進度阿!! )。

我那時感覺我比較接近個「真正的產品經理」了，我能「制定roadmap」、定義要「滿足那些用戶需求」、也能「追求極致體驗」了，但是那個產品做了兩年，最後推出時，卻叫好不叫座，並沒有賣得很好。

我理解到原來產品做得好，要飯要到老，阿不是，產品做得好並不是全部，產品的商業策略、客群選定、行銷策略、通路策略都是產品要成功的重點，而在我當時的公司裡，這是「產品行銷經理」，也是我當時的主管負責的事情，我那時，突然非常非常想爭取產品行銷經理的角色，我想要自己想辦法把我做的產品賣出去。

成為硬體產品經理

但是最後我迷航了，我收到邀請，決定去華碩，擔任硬體以及app的產品經理。

在華碩，我學會了硬體開發流程、訂硬體規格、軟硬整合的要點，但是我發現硬體產品經理有很大的工作是需要盯工廠、追料、弄採購、訂BOM表、做彩盒、申請各種安規認證，這些都不是我想做的。

更難接受的是，緊迫（機車）盯工廠這件事，真的跟我的個性，還有之前習慣的Agile做事方法很不符合，我一年多做完一個產品的生命週期，就決定離開，而且我想我之後應該不會再找硬體PM的工作。（但我在華碩認識了一群非常棒的人，還有我老公XD)

第二個階段：從產品經理成為產品行銷經理

在離開華碩之前，收到監控攝影機龍頭Axis的邀請，居然是擔任北亞軟體的產品行銷經理，完全dream job！產業老大、可以常常飛日韓，而且終於可以做產品行銷經理的工作！

不過Axis的產品行銷經理是不定義產品策略方向的，做這件事的人在瑞典總部。我要做的事情，是針對既有的產品以及功能，瞭解北亞各市場的需求，和當地通路商以及業務合作，訂出在不同市場的上市策略。

我在那段時間才算真正理解了，一個產品的「商業策略」應該包含哪些思考點，也理解了什麼叫做「接地氣」－－

之前都待在總部做全球生意的我，才知道原來產品的功能和策略，就像「超級比一比」遊戲（天阿還有人聽得懂我在說什麼嗎？）在總部的人想的，跟最後市場接收到的訊息，還有最後執行出來的東西，總是完全不一樣，即使知道，也很難照著做。

之前產品賣不好，有一部分就是總部在訂定產品策略時，無法理解當地的狀況，尤其歐美市場和亞洲市場非常不同（日本、韓國、中國，沒有一個好搞的！），歐洲人真的無法理解亞洲市場為什麼總是價格這麼殺、要求這麼多，最後我決定自己來訂定各個市場的產品上市策略，一路被總部質疑，但最後終於讓產品大賣，連續兩年業績都翻兩倍以上，才讓總部信服。

關於我做的事，大家可以參考這篇文章：產品銷售策略：功能比人家少，價格比人家高，怎麼賣？不降價、不加功能、業務不想賣、不賣也能達到業績目標，產品經理怎麼樣推廣這種佛系產品？medium.com

我在產品行銷這邊算是成功了，但也很明確感受到產品行銷的侷限－－無法參與定義產品、設計產品，這就有種隔著靴子搔癢的感覺，只能去「粉飾」一個既定的產品。

做為曾經的產品經理，我很清楚我可以做更多，但是提出去的需求，總是不在總部的排程內，總部總是以歐美市場的需求為主，我又不滿足了。

但是我沒有因此離職，離職的原因是，這北亞的工作實在太常出差啦！！（雖然飛日韓但是我下班時店都關啦！所以說許願要許清楚XD）我想要花更多時間陪小孩，因此我到了台灣蝦皮。

第三個階段：從產品行銷經理，到產品營運經理

在台灣蝦皮，我做的是「產品營運」，負責台灣蝦皮的金流，工作是

對外讓顧客結帳流程順暢，減少流失、增加用戶活躍與黏著

對內優化結帳部門的流程，用更高的效率、更低的錯誤率，面對快速增加的龐大交易量

擔任營運角色讓我體會到和做產品完全不同的思維，做產品會一直想要做什麼很棒的新功能，做營運時要反過來想：我做了新功能會不會讓用戶迷惑、不習慣，反而流失了。

（所以說臉書你為什麼要把大家習慣的介面改成這樣！）

大家可以參考我之前的這篇文章：營運PM與產品PM的不同「你必須非常努力，才能看起來毫不費力」，這大概就是我做營運（或是運營）一個多月最痛的領悟，喔不是，最重要的心得了吧！medium.com

而且，「成長」變成很重要的點，如何讓用戶著陸、上手、黏著，變成我們整個團隊都在思考的問題，之前做B2B汰換成本高，產品生命週期長、利潤高，一單可以吃很飽，真的從沒想到要做「成長策略」，在蝦皮，卻是每天被問數據、要找出瓶頸突破，真的是腦袋刷新的過程。

第四個階段：回到專案經理，發現專案經理和我以為的不一樣

其實我在蝦皮做產品營運的過程，很大部分是在做專案管理，但專案的規模是很大的，要跟內外許多部門溝通、推動事情前進。

這時我一點都不覺得，「專案經理是產品經理的入門工作」，因為負責的規模完全不同。

「產品與功能開發」只是專案的一部分，例如整合一間新的銀行金流，產品經理要釐清需求、設計介面，整合，然後推上線，但是專案經理需要整合包含產品的各方需求，例如要－－

• 決定跟哪家銀行合作，為什麼要做，對公司有什麼好處
• 確定好後，跟這家銀行談判費率，這邊的費率沒談好，放大到蝦皮的規模，就是超高的交易成本
• 跟銀行確定整合規格與限制，然後提出商務需求給產品團隊
• 跟銀行談其他各種商務合作，這樣才能鎖定銀行，壓低價格XD
• 和行銷團隊協調商務合作資源和露出
• 和客服團隊做教育訓練，讓他們知道這個新的整合有什麼要注意的，客人可能有什麼問題，要怎麼回答
• 和招商團隊討論交易手續費議題，還有是否跟賣家收取手續費，如何引導賣家採用
• 和對帳團隊討論上線後怎麼對帳，遇到問題的處理流程是什麼，如何檢驗是否有問題

等於說是一個專案能不能「成」的大小事，都需要全面思考與整合。這樣的規模，你會說「專案經理是產品經理的入門款」嗎？

第五階段：無招勝有招，所有產品經理職能，其實都是商業思維的一部分

在經歷這一切之後，我加入了商業思維學院團隊，面對一個沒太多資源（卻有超大夢想！）的新創團隊，我需要把之前累積的全部能力和陰德值都一次擲出，才能和Gipi以及團隊一起把學院的大升級完成，完成明年商業思維學院2.0的目標。

我也負責設計了明年的重點學程－－產品經理學程。

在我的職涯當中，我常常會想：

• 如果我早點知道產品行銷、通路策略，當年做了兩年的產品，可能有更多機會；
• 如果我更早知道專案管理的價值，我職涯開端可能會開心點
• 如果我在我產品營運時，早點知道他的重點和產品設計不一樣，也許我可以少幾次被釘到飛天的機會

所以我認為，產品經理需要瞭解產品開發週期當中，從產品策略、需求管理、產品設計、專案管理、產品行銷與通路、產品營運、數據、增長策略，這個人才算是一個「真正的產品經理」。

突然發覺，我一直在追求，讓自己成為一個「真正的產品經理」，到底是多有冒牌者症候群XD，但我發現這是一個持續的過程，就是因為有這樣的追求，我才會一直去思考我在產品上，還可以怎麼做，還可以做更好，這個追求的過程，不知不覺組成了我的產品經理職涯。

這就是我的十年奧德賽之旅，目前，其實旅途還在繼續 🙂