過往 BAT 年代，幾家公司都有分專業序列跟管理序列，或稱 P 序列跟 M 序列。目的是發展雙軌制，將專業崗位與管理崗位分開。不要逼不擅長或對管理沒興趣的人硬往管理職務推，而是開闢出專業職務的晉升管道，讓想往專業職走的人，可以將時間花在更多專業工作上。
取消或簡化職級體系這種事，小紅書不是第一家做，之前阿里、騰訊等公司也都思考過這個問題。對外的說法都是說職級體系太複雜，而且專業職務很多任務其實不容易跟公司最終結果掛勾，最後花了大把管理跟考核的時間卻對損益沒幫助，還增加了很多溝通跟管理成本，讓組織變得複雜且官僚，這沒必要。
看了這麼多年的企業管理，我覺得設計職級體系，然後又推翻職級體系這種事幾乎在每個大公司都會發生。為了穩定，建立職級體系，為了加快速度，又取消職級體系，這幾乎每年都有無數公司在運作這些事。
職級體系的設計，是為了更有效的區分每位員工的 R&R (Role & Responsibility)。也就是這個人的能力跟經驗，對應的等級是多少？而這個等級對應的薪資跟 KPI 應該是什麼？這是企業管理上一套行之有年的管理方法。是敘薪的標準，也是育才、用才的基礎。
職級的好處顯而易見，但缺點並非沒有。
第一，有設定職級，就有評價與晉升的程序
因為牽涉到薪資，這些程序往往不是單純的 KPI 制，而是需要經過繁瑣的評核與晉升程序。不只員工得花大量的時間準備資料，主管與 HR 也得花很多時間做前置準備。
第二，職級一般會對應到 KPI
畢竟職級愈高領域多錢，負責更重要，更大的 KPI 應該是合理的。但什麼樣的 KPI 價值更高呢？按理來說一個月薪 15 萬的員工負責的 KPI，其重要性應該高於月薪 8 萬的員工。但這個問題誰來判斷呢？研發跟後勤部門的 KPI 要怎麼訂呢？
很多時候，公司花了大把時間訂 KPI，目的不是為了協助員工提升工作表現，僅僅是為了合理分配任務罷了。大公司內，有很大比例的員工，他們負責的 KPI 跟公司最後的成果之間往往沒什麼直接關係。
