摘要
1.企業在面試產品經理（PM）時，常會請面試者回答，有沒有用過我們家產品？有沒有你認為最需要改進的地方？
2.一個好的回答，要讓面試官知道在面對陌生問題時，你會有架構地定義問題，挖掘問題發生的環節與根本原因，再進一步解決問題。
3.面試PM時不只要有系統、有架構的回答，必要時也要大膽提出假設，運用領域知識，找到問題可能的癥結點，才能在這題上得分。
最近協助同學做產品經理轉職的面試，其實在面試產品經理時，一定會問兩題——「請跟我們深入介紹你自己做過的一個產品」，另外就是「自家產品分析」的案例題。
越來越多企業會出一個具體的案例或是目標，請同學提出該怎麼達到，例如「如果今天你要透過產品設計，提高新功能的使用者，你會怎麼做」，有些企業會模糊地問：「有沒有用過我們家產品？有沒有你認為最需要改進的地方？」
例如你去面試蝦皮，面試官可能問你「我們剛推出店到店服務，如果你是產品經理，請問你要怎麼透過產品設計，增加這個功能的使用率」，這樣的問題你會怎麼回答？
首先我們要瞭解對方問這個問題的思路，問這題背後目的有兩個：
1.這代表面試者對產品是不是真的有興趣。如果面試者口口聲聲說對產品或是產業很有熱情，卻對產品完全不熟悉，也沒嘗試瞭解、思考過，那我就不會相信他的話。
2.從面試者的回答，也可以看到他探索陌生問題、找尋解法、排出優先順序的過程，看他怎麼思考與拆解問題。這個過程是產品經理日常，從這個問題中，就可以看出這個面試者未來可能怎麼處理問題。
4種PM面試回答：2種NG、2種勉強通關
然而，這種問題我很少聽到回答得好的，常常聽到幾種反應：
1.沒準備，直接呆住或是答非所問：連對方產品都沒有先認識，也沒有快速反應的能力，實在不太及格。
2.憑自己的直覺或喜好回答，也說不出為什麼是這點：思考比較沒架構，之後做產品可能憑著「我覺得」就衝了，可能做出無效的產品。
基本上，我聽到以上兩種答案，心中就會直接打叉了。而以下兩種還有機會：
1.選一個自己熟悉的內容／功能，開始介紹、想想怎麼改：先射箭再畫靶，一樣是決策不夠有邏輯，而且無法擺脫自己的舒適圈。但我還會聽一下他的思路，畢竟可以從中看出他如何將熟悉功能套用到新領域，又能運用到多深入，後續還是有機會訓練。
2.回答「這要先訪談、問使用者或客戶」：雖然答案沒錯，做產品不能全靠主觀自己想怎麼做就怎麼做，但這也跟沒回答一樣，如果使用者有一百種想法，你會怎麼決定呢？
若面試者這樣回話，我會想知道對方可能的幾個假設：會從哪幾個點切入去詢問？怎麼驗證這些點？得到什麼資訊之後，會怎麼下決定？我會進一步往下問，希望能挖出面試者的思路，但這樣的回答風險還是很高，因為這是把主導權放在其他人身上，而且自己沒有計畫。
我有聽過同學對於這種問題懷有「戒心」，認為對方是想要得到「免費的想法」，因此不願意「被凹」。看到這樣的疑慮我實在是啼笑皆非，企業對產品與產業最為熟悉，一個陌生面試者在短時間內的觀察，大部分情況下沒有太多參考或是落地的價值。做產品尤其如此，提出想法許多人都會，但要如何確保商業價值，排出優先順序，並且能實際執行出來，還能真的讓使用者埋單，才是難度所在。
因此在這個問題上，實在沒有必要戒心太重，當作自己的思考練習也好，退一萬步，就算這個想法真的被執行了，損失也很有限。
其實面試官想知道的並不是那個「what」（你要做什麼功能），而是「why」（你為何認為這個很重要），還有「how」（你如何找到這個insight，並證明它有價值）。因此，前述的4種反應，對我來說都沒有「真正」回答到我的問題。
合格的產品分析，有3個層次
如果你去面試蝦皮，老闆問你：「我們剛推出店到店服務，如果你是產品經理，請問你要怎麼透過產品設計，增加這個功能的使用率？」我會先從「體驗流程」開始拆解其中可能的因素，先分成「知道」、「想要」、「可得」3個層次去看，這個流程也適用於所有產品分析：
1.知道：是否大家都知道有這個功能？目前曝光管道是什麼？資訊的觸及與點閱如何？買賣家是否都有溝通到？
另一個層次的「知道」，指的是「大家對這功能的價值是否有體認」。會不會知道店到店，但不知道免運優惠，所以沒什麼興趣？如果是這個環節有問題，那產品設計的功能可以從曝光角度思考，增加曝光的位置，或是在購買商品時，將運送預設值改為店到店，或是提供店到店服務的商家有不同的標示等等。
2.想要：如果從資訊曝光的狀況看來，觸及還不錯，促銷優惠活動也有溝通到，但依然沒有人點擊相關資訊，那代表可能「知道但不想要」。為什麼會這樣呢？是不是目前提供的促銷方案不夠有吸引力？是不是目前的方案跟其他解決方法比起來沒有亮點？是不是目前有其他的阻力（例如新聞說，領店到店要排隊排很久）？或是店到店距離有點遠，有點懶惰？
或者，是不是有什麼不確定性，例如不知道哪邊有店可以領？懶得查？或不知道怎麼查？是不是擔憂貨被寄丟或延遲？從當中提出幾個假設，列出可能可以驗證這個假設的數據，或是從訪談中進一步釐清。
3.可得：如果有資訊曝光，也有很多人點擊了相關的訊息，但他們最後卻沒使用，那可能就是「服務可得性」問題，例如：
- 會不會這個功能易用性不好，太難用，或是介面讓人誤解，所以大部分的人都中間放棄了？
- 會不會許多有興趣的買家，家附近沒有取貨點? 那麼再有興趣有沒用，這時的重點應該就不是產品，而是營運了。
- 會不會買家很有興趣，但是賣家很少有店到店服務？產品要解決的問題，其實是「如何增加賣家的開通率」？那我們可以重新定義問題，以賣家的角度，回到第一個問題再度開始釐清。
如果我聽到這樣的分析架構，我就會知道面試者後續面對陌生問題時，會有架構地定義問題、挖掘問題環節與根本原因，再進一步解決問題。分析架構，遠比最後的結論重要。
框架是骨，可能性是肉
不過要強調，框架只是大骨架，能夠拆得越細，代表你的思考越全面，如果你只能講出「知道」、「想要」、「可得」這3點，並無法算是有解決問題的能力，只能說有脈絡。
我想進一步聽的是「在這個框架之下，你怎麼慢慢完善思考架構，要拿什麼數據來找出什麼方向的結論」，也就是我上方的「例如」這塊，因此在面試時，不是只有提架構就好，自己也要更大膽地提出假設，並且向面試官釐清資訊。
產品分析的能力，除了剛提到的分析框架，也包括找尋「可能性」，以及將兩者結合的持續練習。這也是我在商業思維學院「產品經理學習營」實際帶大家練習的過程，即使是資深的產品經理，要能全面性地分析也不容易。
我在學院中訓練同學產品分析時，會先找一個架構，然後用一樣的架構，多練習一些產品，而且是用身邊可得的產品來練習，減少「領域知識」帶來的阻礙，先練習「結合分析框架還有領域知識」的分析能力，這塊是最難訓練的，也推薦你可以先用這篇文章介紹的架構，多找幾個產品來問自己：「如果我要增加這個產品的新使用者人數，我要怎麼做？」相信對你會很有幫助，至少面試時要避開前四種我提到的誤區呀！
