撰文者：游舒帆（Gipi）
除了牙膏外，高露潔其實還有牙刷、漱口水、牙線等眾多商品線。
牙膏、牙刷、漱口水、牙線4條產品線，加上產品線下的數十項商品的集合，就是高露潔的產品組合。
為什麼要有這麼多條產品線以及產品呢？產品組合簡單一點不好嗎？
針對這個問題，請大家試想我本來只有清涼牙膏，讓你刷牙後感覺非常涼爽，銷售量也非常好，但隨著市場逐漸擴張，開始有客戶反應自己牙齒非常敏感，每到冬天時搭配清涼牙膏就會非常不舒服，此時，公司便開始研發適合給敏感性牙齒客戶在冬天使用的產品，幾個月後，抗敏感牙膏便推出上市了。
而圍繞著客戶的需求，有了牙膏，卻發現沒有適合的牙刷，因此公司也開始往周邊延伸，開始生產自己的牙刷產品。有了牙刷，還有客戶反應只靠刷牙潔牙做的還是不夠徹底，因此牙線與漱口水的產品線也逐一被建立了。
然而，產品組合並不是只會擴增而不會刪減，當企業發現某些產品市場銷量持續不佳(如HTC手機、iPhone X)，或者某個產品線的生命週期(Life-time cycle)已經將要結束，如10多年前CD Player被mp3播放器淘汰，後來mp3播放器又被手機淘汰，這都意味著某個產品線或產品將從產品組合中被移除。
產品組合的調整，絕大多數還是圍繞著市場與客戶需求，只要企業判斷自己在調整產品組合後的利益會最大化，那擴增或縮減產品組合就成了一種很直覺的決定。
當一位產品經理或創業家在思考產品組合時，他心裡永遠在思考2件事：
資源怎麼配置才可創造最大的收益？
短期與長期收益間如何平衡？
每建一條產品線，或許都意味著數百萬元的支出，在資金有限的狀況下，企業不可能輕易的擴增產品線，行銷預算也是有限的，產品愈多，每個產品配置到的預算變愈來愈少，將資源集中在幾個利潤更好，更有成長潛力的產品上，似乎是相對明智的選擇。
所以，簡單的說，企業在思考產品組合時，心裡想的永遠是配合企業策略進行最佳化的資源配置。
這觀念就跟個人在進行資產配置時有8.9成相似，你甚至可以說，企業在思考產品組合管理時，跟個人在思考投資組合管理的思考套路是一致的。
但企業進行產品組合的建立涉及較高的建置費用，因此在決定投入與退出時，成本一般遠高於個人投資組合。
產品生命週期與產品組合
其實多數的企業在草創初期大多是從一個產品開始，並不存在產品組合，產品組合是隨著時間推進，不斷演化出來的。當一家企業只有一個產品時，這意味著這個產品的銷售表現就直接左右了企業的營收與利潤表現，這對企業來說是極大的風險，因為一個產品不太可能一直維持快速成長，這也意味著，產品的成長可能會減緩，甚至衰退。
其實任何的產品從進入市場到退出市場期間，大多會經歷4個重要的時期，即導入、成長、成熟與衰退期。
導入期：產品剛進入市場，尚在驗證產品的市場性，包含銷售方法、功能特性、客戶對象與售價，簡單的說，就是還在找尋產品與市場的契合點(Product Market Fit, PMF)。
成長期：已經找到PMF，開始進行更大規模的市場擴張動作，這個時期一般會開始湧入大量的競爭者。如果你不善忘，台灣過去發生很多次一窩蜂效應，當市場上引入了一個新的產品，而這個產品的銷售表現不差，此時就會有一堆人在市場上開始銷售相同的產品，這段時間內整體市場銷量飛速成長，市場也很快趨於飽和。
成熟期：市場仍存在一定的成長空間，但整體成長速度已經大幅放緩，但先前對市場銷售的過度樂觀，導致廠商過度囤貨，為了有效出清囤貨，廠商會開始出現削價競爭，利潤快速下降，產品也開始進入到生命週期的最後一個階段。
衰退期：整體市場與單一供應商的銷量開始下降，市場開始尋求其他更好的替代性商品，舊產品逐步退出市場，新的產品開始進入市場並承接原先的市場。
如果每個產品終將走入衰退，那擁有多個產品，妥善配置產品組合就成了企業維持成長的關鍵要素之一。
我們以下圖作為範例來跟大家做說明。
公司過去這兩年總共發展了4個產品：
1號產品，是公司的主力產品，生命週期很長，但已經逐漸步入衰退期，產品的銷量與業績開始下滑。
2號產品，與1號產品開始的時間差不多，但市場銷售表現一直表現不佳，而且已退出市場。
3號產品，在1號產品進入衰退期時，適時的支撐起業績，但產品生命週期短，很快的步入了衰退階段。
4號產品，正在飛快成長階段，是目前倍受期待的新星產品。
綜上所述，我們可以初步對這家公司做的小結論，這家公司過去有個主力產品(1號)，後來又陸續的發展了2.3.4號產品，但2號產品已經退出市場，3號產品則是趕上了一波潮流，但很快地後繼乏力，也將要退出市場。公司目前唯一能期待的就是4號產品，從成長趨勢來看，很有可能在接下來成為公司的主力產品。
下圖是iPhone從2007年推出到2018年的銷售數量，我們可以看到iPhone這個產品也已經步入產品生命週期的衰退期，從iPhone X開始，Apple不再公布銷量，同時也開始採取降價策略來刺激銷量，這都反應了iPhone的產品力開始下滑。
Apple在2019年公布Q1營收表現，數據中看到，「2019年Q1來自 iPhone 的營收為 310.51 億美元，比去年同期下降了 17%，創下 iPhone 營收單季度最大跌幅。iPhone 的營收比重也跌破了 60%，從2018年Q4的 62% 降至 53.5%。」
在iPhone銷量下滑的同時，AirPods與AppleWatch的銷售額同比增長了30%，iPad與iPad mini的同比增長了22%，iPhone衰退，iPad、穿戴裝置、服務等產品線則有不錯的成長，讓Apple的營收表現不至於有太大規模的衰退，這也是產品組合的功效。
試想想，你所在公司的產品組合長什麼樣？你是否清楚這些產品所在的階段？
上個段落中我們提到產品組合，一家公司必須同時有多個產品在市場上銷售，而每一個產品線的生命週期曲線都不同，當所有曲線繪製在一起，我們便能看清楚公司產品組合的現況。
但是，到底企業何時該發展第二個產品、第三個產品呢？
英國倫敦商學院的管理大師查爾斯．韓第（Charles Handy）在1980年代時提出了「第二曲線」（The Second Curve）的概念，他提到：
當組織在第一項優勢還在高峰時，找到另外一條出路，讓組織在向下墜落之前，得找到第二個成長動能。
從上圖中，我們可以看到A產品屬於企業的第一項優勢，也就是第一曲線，而B產品則是企業的第二項優勢，也就是第二曲線。第二曲線在第一曲線剛步入成熟期之前便開始發展，並在第一曲線步入衰退時開始進入成長階段，適時的承接了公司業績的成長動能。
第二曲線是個非常重要的觀念，希望各位一定要記得，然而針對第二曲線也有一些常見問題：
問題1：為何第二曲線得在第一曲線還在高峰時就啟動？
有些人告訴我，為何不能繼續投入在第一曲線上，把紅利吃好吃滿，而要在此時佈局第二曲線？我的答案很簡單，只有在這種時刻你才擁有豐沛的資源去投資，當你營收開始衰退，利潤下滑時，你手邊不會有充足的現金，任何對未來的投資都將被限縮。只有在你滿手現金，財務健康時，你才有資源投入第二曲線。
問題2：我不能同時啟動多條曲線嗎？第二、第三、第四，這不是更保險。
這個問題很好，每個產品或新業務都有風險，不一定都能順利長大，所以多嘗試幾個當然是相對保險的，關鍵問題在於資源，如果你像Google一樣滿手現金，那你也可以同時啟動上百個產品線啊。
產品生命週期、產品組合與第二曲線，本篇為大家科普到這。
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