撰文者：游舒帆（Gipi）
摘要
1.我面試PM時，會有一道必考的情境題，這道題沒有標準答案：只剩2成病床的戰地醫院，如何應對不斷湧入新傷患？
2.這個題目不是為了考創意，而是為找出求職者日常工作的思維模式，包括他如何定位自己、如何思考、如何設定目標，以及如何採取行動。
之前學院課程中，我曾經問過PM同學們一個問題：「你覺得從商業角度看，PM的價值在哪？」
這道題，我之前面試PM時很常拿來提問面試者。有時我會獲得一個「承接需求，搞定需求」的答覆，我會進一步問他「這個需求是系統需求還是商業需求？」有時我會獲得一個「帶領公司成功」的答覆，我會進一步問他「從你的角色，你要如何做到這件事？」
有時我也會獲得一些把情境拆得夠仔細的回答「得看公司跟產品當下的狀況，有時我可能會是領頭羊，但有時我會更接近執行端，有時我會去開拓市場，有時又會回過頭來以服務客戶為主，我認為這個角色的定位蠻廣泛的，我可能沒法一句說明清楚，但我可以分享幾個我過往的經驗給你參考。」
有些面試者回答得比較簡潔，但意思跟上面這位差不多，他會說「產品的大小事，有什麼問題就搞定它」。也會有面試者直接回問「看公司要他做什麼，他會扮演那個角色」，這時我會問他「那你期待自己扮演什麼樣的角色呢？」
有一次，我這樣面試面試者，HR的夥伴問我：「為什麼你面試PM都要問這些問題？就按JD的要求來面試不就好了？」
我跟HR說：「JD上有一條是寫面對灰色地帶跟不確定性的能力，這道題就是針對這個需求而問的。這不是職務定位問題，是面試者對自己定位的問題。PM這個職務，他本身怎麼看待自己的角色是很重要的。」
為什麼？我面試PM時，會有一道必考的情境題，這道題沒有標準答案。
源源不絕的戰地傷患，如何應對？
「今天國家正在打仗，距離前線約莫20公里處有個軍醫院，而你是這所醫院的院長，這家醫院有500張病床，60位護士，20位醫師，目前病床已有8成滿，但前線戰情告急，每天仍有50位左右的傷患會被送到醫院來，戰爭看來短期不會停止，身為醫院的最高指揮官，你會如何處理這個局面？」
這道題的資訊很有限，就如同我們面對的每個艱難問題一般，我們得在有限的資訊下決定該採取什麼行動。
多數有經驗的PM，在面對這道題的時候，第一個反應都是先回問幾個問題來釐清一些資訊、掌握現況，並把情境範圍限縮，而這基本上就是面對模糊問題時第一個會採取的行動。
接著，因為資源有限，而且需求來的速度比供應的速度更快，所以做資源配置也是很常見到的舉措，所以檢傷分級是一個常見的動作，把重症與輕症分開，輕症不占用病床，醫生優先醫治重症者。
上面這大概是多數PM都能做到的，接下來則是少部分PM會採取的行動。有些PM會說他會跟後方求援，試圖引入更多的資源，並試著將一些症狀較重，短期醫治不好（等於無法重回戰場），又能承受得了舟車勞頓的病患往後方的其他醫院輸送，減少病床被長期占用的機率。懂得跳脫自己團隊，去思考外部資源的PM也很棒，因為他們看的是整個局，而不是只有自己手邊的事。
根據面試者的回答，我會問的問題還有很多，不是為了考創意，而是在找出他日常工作時的思維模式。
1個問題，看出4個層次
案例題聊到一個段落後，我通常會問一個問題：「你覺得你的目標是什麼？」
這個答案很多元，有人說是把病人都治好，有人說是減少死亡，也有人說給前線持續提供戰力，還有人說協助國家打勝仗。從這幾個目標，我會接著往下問：為什麼會設定這樣的目標？並進一步問他要如何做到。
這種提問方式下，一個人日常怎麼定位自己，怎麼思考，怎麼設定目標，怎麼採取行動，大概就能有一個相對清晰的輪廓了。
首先，定位自己這是第一步。他如果覺得自己是個接單做事，不問組織目標的人，那他其實是習慣處理明確性任務的人，但如果他會從更高的維度思考問題，他面對模糊問題的能力或意願可能會較強。
其次，會下意識透過提問，做假設來釐清資訊，限縮範圍，而不是自己陷入有限的資訊不斷思考，然後提出一些很跳tone想法的人，平常可能已經很習慣做這些事情，這是一個面對模糊問題的反射性動作。反之，沒有這習慣的人，很可能會直接說這資訊太少了。
第三，當資訊跟情境被限縮在一個範圍後，檢傷分級，調動資源這些動作緊接而來，而且很快就能掌握到幾個關鍵要素，包含時間、資源可得性、生活常識的類推。這不是依靠創意來回答問題，而是他一直以來可能就是習慣這樣做事，面對問題時才會有這樣的反射性動作。
第四，當我在中間打斷他，跟他說後勤出了點問題，可能在接下來的半個月都沒法提供任何支援，怎麼辦？這道題考驗的除了他的應變能力外，還會看看他對重大風險的處置思路，畢竟沒有後援，很可能會死人，他會怎麼面對這件事，讓傷害盡可能降低。
思維模型是日積月累的，絕對不是面試前稍作準備就能過得了關，相較於有標準答案的問題，我更喜歡情境問題。當然了，情境題的缺點是花的時間會更長，因為為了將思考的脈絡問出來，還是得花點時間。
聊完這個案例後，通常適合的PM就會被識別出來了，不過最後我還會丟一道題出來「你能從上面這個案例，聊聊過去你帶領產品團隊時，有哪些雷同之處嗎？」
前面答得好的PM，對這道題都是得心應手，我們很快就能交流更多他工作上碰過的各種難題，不過前面回答得不夠好的PM，面對這道題通常也比較無助，因為他並不習慣面對模糊。
但面對模糊與不確定性，是關鍵職務非常重要的能力，我認為也是未來人才所需要具備的基礎素養。
責任編輯：李頤欣
獲商業週刊轉載
