撰文者：游舒帆（Gipi）
摘要
1.很多人才之所以離職，不是因為工作多、壓力大，而是因為缺乏溝通，主管沒有正視他所遭遇問題，使他無法發揮所長。
2.針對人才流動問題，本文整理5個觀念：找人切忌應急心態，到任第一天就開始留才，重視日常管理，適才適所，建立崗位備援。
以前在公司當專業經理人，有一件被歸為大逆不道的事我經常在做。那就是不挽留績優員工，有時甚至還鼓勵他們多去外面闖闖。
這樣的行為在HR或老闆眼裡看來當然覺得不可思議，怎麼能這麼輕易放優秀員工離開呢？
其實要讓好人才離開內心當然會不捨，但如果現在的戰場已經無法讓他充分發揮，或者他現在最想追求的東西公司沒辦法給，那這個人在公司內的發展其實已經碰到瓶頸，留著，對他不見得是一件好事情。
10多年前老闆古哥曾跟我說：「寧願留成愁，不要留成仇。」寧願把失去人才後的煩惱留給自己，也不要硬把一個人留著，最後他因為錯過機會而懷抱怨恨。
Key Man離職，先別想著留人
如果我鼓勵員工離開，那是因為我把公司的目標放在後頭嗎？其實這不是一個選擇題，公司目標永遠都是重要的。
馬雲有一個「YES理論」，有人曾問馬雲應先賺錢還是先培訓？馬雲答YES，既要賺錢也要培訓；問要聽話的員工還是要能幹的員工？YES，既要聽話也要能幹；問你們玩虛的還是玩實的？YES，我們既玩虛的也玩實的；問制度和人誰更重要？YES，都重要，我們同步進行！
公司的目標要達成，員工的職業發展也要滿足。一個員工的離開，一定會衝擊到其他成員的工作，團隊愈小影響一般愈大，然而面對這種問題時，一來該思考如何很快pick-up他所負責的工作，二來也要為下次做好準備。
過去我接手過許多團隊，有些團隊，在我接手時，key man早就談好離職的時間，接手後要面對的時常就是一個大缺口，在面對這類狀況時，一般有兩個理性的思考：第一，跟那位key man談，請他多留一陣子，等人補進來再離開；第二，跟老闆談調降目標，減小壓力。
跟key man談，我是一定會談的，但切入點一般不是請他多留一陣子，而是去了解他的想法，他遭遇了什麼問題？過去主管如何看待他的問題？以及什麼導致他最終想要離開？在我過去的經驗裡，很多人之所以想離開，並不是因為工作壓力大或工作量過重，而是因為缺乏溝通。主管沒有正視他所遭遇的問題，他的想法沒有獲得足夠的重視，他的感受沒有被理解，導致他無法發揮所長。
他本來以為我找他聊只是為了請他多留一陣子，並沒有預期我會跟他聊這些，他突然發現竟然有人願意懂他，願意聽聽他的想法，而不是單純考量工作要有人做，他會因此願意跟我說更多，而在這個聊天的過程，很多人因此告訴我他打消了離職的念頭，想繼續努力看看。不留人，而是解決對方的問題，反而獲得了留人的結果，前提是，我知道他的問題其實是有解的，留下來對他可能是個正確的選擇。
當然了，有時還是會碰到不願意多留的人，此時我們能做的就是運用有限的時間去做好交接工作。在交接上，一般我會安排工作性質最接近的同仁來接手，如果他的工作內容太特殊，有時我會自己來做交接，而在交接的這段時間，我會盡可能讓新的成員接手所有的工作，而要離職的員工擔任輔助性角色，讓新成員能在有人指導的狀況下完成交接下來的工作。
在此，你或許會有一個疑問：「讓交接的人來接手新工作，那本來的工作怎麼辦呢？」這是一種優先級的取捨，如果你的人力資源在一個月後就會出現明顯的短缺，此時你要把人放在什麼地方呢？如果你認為一個月後你會做這樣的調整，為何不現在就調整呢？何況現在還有一個專業人士可以提供指導。
讓交接的人繼續做本來的事，要離職的也繼續做本來的事，一個月後人走了，交接的人開始同時做兩邊的事情，接著一團亂。或者，讓交接的人開始做新工作，並開始梳理：哪些工作應該優先，哪些應該暫時捨棄。然後要離職的人指導他完成新工作，一個月後人走了，交接的人對新工作已經具備一定的熟悉度，事情多，但不至於雜亂。
短期內團隊會辛苦一些，但這也不失為一個重新梳理部門工作的時機點。公司目標vs員工發展，有時可以契合，有時卻是各走極端，當能力足夠時，我還是希望兩者都能滿足。
倒逼自己一把，將組織管理工作完善
上次我跟一位上市公司的老闆在談論組織人才管理問題時，我們聊到人才流動跟留才的問題。我們共同的結論是，當我用正確的心態來對待人才時，獲取的回報往往是10倍以上，而逼迫自己建立完善的人才管理制度，才有可能建立起堅強的團隊，以應急心態來思考人才問題，最終都是要付出代價的。
以下跟大家分享5個我對留才這件事的基本想法：
1.找人時要審慎，情願多面試2個人，也不要因為急著用人、降低標準。價值觀可能遠比能力重要，在面試時你不得不慎。
2.人員到任第一天就要開始留才。一個人初來乍到，對這個環境充滿陌生與擔憂，此時若沒有人帶他熟悉這個環境，沒有人去排除他的疑問，他的恐懼與不安感就會愈來愈強烈，如果此時還有人跟他說一些負面的話，他還不興起快逃的念頭嗎？
新進員工的前2週是關鍵，在我過去經驗裡，直屬主管必須要在報到當天親自跟他面談一小段時間，讓他熟悉環境，並介紹團隊成員給他認識，可以的話請安排一位對工作抱持較正面心態的資深員工擔任他的導師，讓他有問題時能找人請教，可以的話，請在報到前兩天與新進成員共進一次午餐，讓對方感覺你願意花時間在他身上。
往後的一週，請不要讓他置身於工作之外，不要把他當菜鳥看待，而是讓他參與其他人都要參與的會議，讓他開始負責一些工作。我認為，讓新進人員開始參與工作，做出貢獻這件事，對於他了解自己能在這環境中做些什麼，創造什麼價值，有非常直接的關聯。一週後，再找他單獨聊一聊，看看他有什麼地方需要協助的，以及這一週來的感想與建議。
3.日常的管理很關鍵。除了持續跟進他的工作狀況，知道他工作是否有成就感，是否有需要協助的地方，常常碰面聊聊，彼此之間就會有信任感，有了信任感，很多狀況就會願意主動告知，不會給你留爛攤子。
4.適才適所。根據我過去的經驗裡，有很大一部分的員工被放在不適合的位置上，有可能是特質上不適合，也可能是技能上的不匹配，或者是與同事、主管間的契合度不佳，可能的原因不少，身為管理者，你應該時時檢視每個人所在的位置，並不定期的進行調整，讓對的人在對的位置上，方得以發揮所長。
5.建置好崗位的備援，也就是做工作上的overlap。不要再以人手不足彼此無法overlap做為藉口，因為這個人如果突然離職了，你仍然要面對一樣的問題，人手不足根本不該作為你不做這件事的理由。
責任編輯：李頤欣
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