商業思維百科涵蓋 350+ 篇商業知識文章，帶你打底商業邏輯，搞懂老闆在想什麼，更能思考策略背後的意義
➡️ 商業思維學院所有入學方案皆有包含商業思維百科
在敏捷浪潮中，我們提到在全球化、資訊化與消費行為改變的三重影響下，企業經營的變因是以往的多倍，加上變因與變因間還會互相影響且難以控制，我們對未來的可預測性正在降低，30年前我們可以看的到3年後的市場，10年前我們或許還可以看的到1年後的市場，現在這個當下，我們或許連3個月後的市場狀況都不可預見了。
多數時候，多數人對敏捷的理解多停留在逐步交付，但缺了對商業價值的深入探討，也缺乏從更高層級思考目標，並同步目標的過程，因為一旦他們開始做這件事，就會發現當前的組織架構與流程阻礙重重。
其實組織架構與流程是敏捷導入過程中一個迫切需要調整的地方，而調整組織與流程的意涵很深遠，用泛政治性的語言來說就是權力的重新分配，而這也正是敏捷轉型失敗的關鍵原因之一。
組織與流程如何影響敏捷性？
若我們以產品開發流程為例，傳統的瀑布式開發模式會在一開始就做完善規劃，接著進行需求分析、設計、開發、測試與發佈等動作，每個動作都相依於前一個動作，就如攀登珠穆朗瑪峰時想要一次登頂的規劃一樣，追求的都是畢其功於一役，一次搞定。
然而敏捷強調的是逐步交付，規劃階段只要有足夠多的資料就可以開始動工，而且分析、設計、開發與測試是可以並行的，加上專案範疇比較小，所以交付的速度也確實加快了，首次發佈時間遠早於瀑布式，更早交付價值，更早取得市場回饋，實在太美妙。
不過想像總是美好的，但在現實場景中，你首先會遭遇到幾個艱難的問題：
無法接受「局部交付」
在很多人觀念中，局部代表不完整，代表作半套，要說服一些人接受這個觀念是需要花一點時間的，不過解法並不複雜，就問他：「你現在這麼痛苦，但要解決這問題得花一年，如果我有個方法可以先減緩你20%的痛苦，要不要試試？」，通常你會得到一個YES的答案，只要他足夠痛。
難以適應的工作節奏
過往的工作節奏，平均三個月一個案子，兩個禮拜一次跨部門會議，工作與工作間有許許多多的buffer來應付各種變更。有時光需求收集，敲時間就花了三天，需求釐清就花了兩天，跑流程啟動專案就一週，有時還要上級主管核准，光是啟動就花了一個月，專案開始動工後，假設一切順利進入測試與交付階段，整個專案上線的準備時長可能也得花兩週的時間。
抓前抓後，已經先花了一個半月的時間，如果今天每個迭代都要縮短到三週的時間，這一個半月的時間肯定得優化。
除此之外，跨部門同步資訊的頻率拉高，本來一個月溝通一次進度就可以，但現在可能變成每週得溝通一次進度，而且交付成果的時間也大幅縮短，可能從兩週的時間變成三個工作天，這種工作節奏的轉變，對許多人來說是需要一些時間適應的。
「這跟規範不一樣。」
「你得先提供完整的資訊我們才能動工。」
「這件事需要10天，不可能更短了，3天根本天方夜譚。」
此時，原先固化的流程與官僚組織會開始反撲，隨時會澆熄好不容易燃起的敏捷氛圍。
多數的時間花在無效溝通
為了因應工作節奏的調整，如果團隊沒有被擊敗，而是很快的進入溝通協調階段，好不容易協調出一些各部門間可以配合的方式，所有人都往短交付週期靠攏，剛開始一切順利，但隨著一周時間過去，有些部門可能會開始掉隊，因為部門其實例行工作開始受到影響，必須調派資源回頭協助，此時敏捷專案開始出現頻繁的變更。
一個單位出狀況，兩個單位出狀況，這也要協調，那也要協調，最後大家都亂成一團，所有人都試圖在新的規則下做事，但同時又要滿足舊規則與舊流程的要求，敏捷的導入，對大家來說只見其弊而未見其利。
為了解決問題，開了更多的會，但卡住大家的結卻始終未能解開，這樣的溝通是無效的，甚至浪費時間的。而當員工意識到這件事，心裡就會燃起放棄的念頭，希望這種沒意義的敏捷導入快點結束，甚至希望加快速度證明敏捷沒有用。
至此，敏捷的導入可以說是徹底失敗了。
重新思考分工這件事
多數企業想要導入敏捷，就是因為企業當前的流程與組織架構應變與運作效率不彰，但在敏捷導入過程中卻期望用現在的流程與組織架構來硬套，這個邏輯怎麼也說不過去，不過這也是多數企業在面對外部挑戰時的習慣，當遭遇問題時，優先思考的是組織內誰主責，誰該來協作配合，最後才討論出大家認可的作法。
本文未完，完整內容請購買學院任一方案，即可觀看商業思維百科
敏捷思維3：保持組織與流程靈活性，才能敏捷應變