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敏捷思維3:保持組織與流程靈活性,才能敏捷應變

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在敏捷浪潮中,我們提到在全球化、資訊化與消費行為改變的三重影響下,企業經營的變因是以往的多倍,加上變因與變因間還會互相影響且難以控制,我們對未來的可預測性正在降低,30年前我們可以看的到3年後的市場,10年前我們或許還可以看的到1年後的市場,現在這個當下,我們或許連3個月後的市場狀況都不可預見了。

多數時候,多數人對敏捷的理解多停留在逐步交付,但缺了對商業價值的深入探討,也缺乏從更高層級思考目標,並同步目標的過程,因為一旦他們開始做這件事,就會發現當前的組織架構與流程阻礙重重。

其實組織架構與流程是敏捷導入過程中一個迫切需要調整的地方,而調整組織與流程的意涵很深遠,用泛政治性的語言來說就是權力的重新分配,而這也正是敏捷轉型失敗的關鍵原因之一。

組織與流程如何影響敏捷性?

若我們以產品開發流程為例,傳統的瀑布式開發模式會在一開始就做完善規劃,接著進行需求分析、設計、開發、測試與發佈等動作,每個動作都相依於前一個動作,就如攀登珠穆朗瑪峰時想要一次登頂的規劃一樣,追求的都是畢其功於一役,一次搞定。

然而敏捷強調的是逐步交付,規劃階段只要有足夠多的資料就可以開始動工,而且分析、設計、開發與測試是可以並行的,加上專案範疇比較小,所以交付的速度也確實加快了,首次發佈時間遠早於瀑布式,更早交付價值,更早取得市場回饋,實在太美妙。

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不過想像總是美好的,但在現實場景中,你首先會遭遇到幾個艱難的問題:

無法接受「局部交付」

在很多人觀念中,局部代表不完整,代表作半套,要說服一些人接受這個觀念是需要花一點時間的,不過解法並不複雜,就問他:「你現在這麼痛苦,但要解決這問題得花一年,如果我有個方法可以先減緩你20%的痛苦,要不要試試?」,通常你會得到一個YES的答案,只要他足夠痛。

難以適應的工作節奏

過往的工作節奏,平均三個月一個案子,兩個禮拜一次跨部門會議,工作與工作間有許許多多的buffer來應付各種變更。有時光需求收集,敲時間就花了三天,需求釐清就花了兩天,跑流程啟動專案就一週,有時還要上級主管核准,光是啟動就花了一個月,專案開始動工後,假設一切順利進入測試與交付階段,整個專案上線的準備時長可能也得花兩週的時間。

抓前抓後,已經先花了一個半月的時間,如果今天每個迭代都要縮短到三週的時間,這一個半月的時間肯定得優化。

除此之外,跨部門同步資訊的頻率拉高,本來一個月溝通一次進度就可以,但現在可能變成每週得溝通一次進度,而且交付成果的時間也大幅縮短,可能從兩週的時間變成三個工作天,這種工作節奏的轉變,對許多人來說是需要一些時間適應的。

「這跟規範不一樣。」

「你得先提供完整的資訊我們才能動工。」

「這件事需要10天,不可能更短了,3天根本天方夜譚。」

此時,原先固化的流程與官僚組織會開始反撲,隨時會澆熄好不容易燃起的敏捷氛圍。

多數的時間花在無效溝通

為了因應工作節奏的調整,如果團隊沒有被擊敗,而是很快的進入溝通協調階段,好不容易協調出一些各部門間可以配合的方式,所有人都往短交付週期靠攏,剛開始一切順利,但隨著一周時間過去,有些部門可能會開始掉隊,因為部門其實例行工作開始受到影響,必須調派資源回頭協助,此時敏捷專案開始出現頻繁的變更。

一個單位出狀況,兩個單位出狀況,這也要協調,那也要協調,最後大家都亂成一團,所有人都試圖在新的規則下做事,但同時又要滿足舊規則與舊流程的要求,敏捷的導入,對大家來說只見其弊而未見其利。

為了解決問題,開了更多的會,但卡住大家的結卻始終未能解開,這樣的溝通是無效的,甚至浪費時間的。而當員工意識到這件事,心裡就會燃起放棄的念頭,希望這種沒意義的敏捷導入快點結束,甚至希望加快速度證明敏捷沒有用。

至此,敏捷的導入可以說是徹底失敗了。

重新思考分工這件事

多數企業想要導入敏捷,就是因為企業當前的流程與組織架構應變與運作效率不彰,但在敏捷導入過程中卻期望用現在的流程與組織架構來硬套,這個邏輯怎麼也說不過去,不過這也是多數企業在面對外部挑戰時的習慣,當遭遇問題時,優先思考的是組織內誰主責,誰該來協作配合,最後才討論出大家認可的作法。

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敏捷思維3:保持組織與流程靈活性,才能敏捷應變
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