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上一篇我們跟大家聊到逐步交付的重點在於創造價值，也初步跟大家解釋了價值可能的來源。
消除不確定性，是一種價值；
回答一個現在我們無法回答的問題，讓我們能繼續往下，也是一種價值；
驗證或推翻我們的假設，也是一種價值；
更快的帶來營收或其他經營的改善，也是一種價值。
本篇我們要進一步跟大家談談我們怎麼透過逐步交付，讓過程創造的價值極大化。
有價值的事情很多，但如何判斷哪個價值更大呢？基本思路有二，跟目標高度相關，以及對目標達成的貢獻度最高的那些事，白話一點說，就是我們一定是在有個清晰的目標下思考要做哪些事，而決定哪個優先做的依據是看哪件事對目標帶來的價值更大，這中間涉及了兩個重要觀念：設定具體而清晰的目標，以及以價值來排序行動方案的優先順序，讓高價值的工作優先執行。
關於設定具體目標這件事，我相信大家早就很熟練了，我們在這幾個月的內容中已經反覆提過不下10次，基本上符合SMART原則就可以算是一個好的目標設定，至於什麼叫正確的目標呢？我們在策略選擇那天的內容中也跟大家說明過，在此我就不多做贅述了。
所以本篇內容，我主要會跟大家聊聊，如果我們要以價值來排序行動方案，那價值是如何被計算出來的？是拍腦袋喊出來的嗎？還是空口說白話隨便喊的？
老闆說今年業績要提升30%，這是於理有據還是單憑骨氣？
業務部門說引入新系統可以大幅提升業務效率達50%，這是真有其事還是瞎扯？
客服部門說引入客服機器人可以大幅提升服務滿意度，這件事真的有價值嗎？
產品部門說改善會員系統可以強化產品體驗，這件事的重要性不知道有多少？
這些疑問，其實時常在我們周遭發生，也時常為我們帶來決策與溝通上的困擾，每個人對任務與價值的想像都不同，究竟有沒有一套科學化的方法來協助我們做好工作排序，而且這個排序原則是公司內大家都能認可的？
有，我現在就跟大家介紹一下。
一個來自業務部門的案例
多年前我曾與公司的業務部門合作，我主要的工作是透過改善流程與建置系統來協助業務部門達成業績目標。
有一天，一位資深業務主管找上我，他跟我說：「Gipi，我跟你說，我們迫切需要一個自動外撥給客戶，客戶進線後自動轉接到對應業務的系統。」
我仔細地聽他說完他的需求後，我找了一個CTI系統的功能列表給他看，問他：「是這種東西嗎？」，他說：「對對對，就是這東西，如果能導入這個系統，我們的業績馬上就要成長50%了。」
一聽50%我馬上就想吐槽他，不過我忍住了，我問他：「如果這個系統可以提升50%業績，你覺得我們馬上請公司把其他案子都停了你覺得怎麼樣？」
他聽到我的問題，馬上意識到自己太誇大了，連忙說：「是不用啦，50%可能誇張了，不過30-40%應該跑不掉吧。」
我跟他深入聊了一下他認為會為業務銷售與服務過程的那些環節帶來影響，我們從售前、售中與售後三個環節深入聊了近一個小時，我們具體抓出幾個顯著會有影響的地方，例如外撥電話每次可以省去30秒鐘，客戶進線每次可以省3分鐘左右，電話轉接同時配對正確的客戶資訊可以省2分鐘左右。
然後進一步了解每個客戶每天大概會發生幾次這樣的事件，一個業務員每天約會外撥40通電話，一天約會有8個客戶進線，一天平均得幫忙轉接5通左右的電話，如果導入系統的話，大概可以幫業務員省去0.540+3&8+25=54分鐘，也就是將近一個小時的時間，一個業務員每天上班八小時來計算，改善的效益約為1/8=12.5%。
如果這些節省下來的時間業務都可以投入開發客戶，那或許會獲得10%的業績提升，成效還算不錯，但距離30%顯然還有一段不小的差距啊，加上試算了一下成本與建置時間，要做這件事還真的要再考慮考慮。
聽我算完，這個業務主管認清了現實，但他接著說，如果可以再加上這個、那個、還有這些東西，我覺得整體效益應該就會達到30-40%以上了，可以吧？
我說：「當然可以啊，就像我把手上這些專案全都做了，業績總有機會提升50%吧，但這些要全做完可能也要花一整年，所以我們還是要先分辨哪些專案能帶來的效益最大，優先把資源投入在那啊。」
從這個案例中，我們可以觀察到兩件事：
第一，合理的價值分析來自於流程的拆解與數據的洞察
第二，無論如何得有個價值排序方法或原則
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敏捷思維2：釐清目標，高價值工作優先
