績效管理真正的問題不在 OKR 或 KPI

問題不在 OKR 或 KPI，而在你的腦子。

好了，這篇文章開門見山寫得很清楚了，這幾年批評 KPI 的人太多，捧 OKR 的人也太多，過去幾年我也寫過三四篇有關績效考核與 KPI 的文章，前不久之前在做目標設定的文章裡，我也談過 OKR，這些內容我都不再重提，我會把文章連結放在最後供大家參考，以免本文失焦了，這篇文章我想談一些我過去沒談清楚的觀點。

KPI 的原罪到底是什麼？

其實批評 KPI 的文章裡有很多顯著的問題，那就是無法說清楚「公司沒有 KPI 的話，要如何管理目標？」，捧 OKR 的朋友請不要忘記，OKR 是由 Objectives 跟 Key Results 所組成，Objectives 不需要是可量化的，但 Key Results 必須要可以量化，而這種 Key Results 的觀念，其實與 KPI 基本是一樣的。

那抱怨 KPI 的人，實際在抱怨什麼呢？

回顧一下之前 SONY-績效主義毀了索尼，以及微軟-取消分級排名制度這兩篇文章，你會發現大家談的都是績效管理與分配的過程，而不是在談不該設定 KPI，至於績效管理制度的問題，我下面會一一為大家解釋它的成因，以及實際運作時的解決方法。

之前看到一篇文章說「KPI 是從上而下制定，是老闆要我們做的」，而 OKR 則是「從下而上，是我們自己想做的」，我覺得這觀點是顯然有問題的，講的很像導入 OK R後，員工就能有充足的權力決定自己要做些什麼一樣，這個邏輯說得過去嗎？一家公司的目標制定過程，會因為導入一個制度，就完全翻轉嗎？

我舉個例子，若你是一家跨國集團台灣分公司的負責人，台灣分公司今年的主要目標是成為台灣某領域的第一名，設定的 KPIs (或 Key Results )有兩個：
(1)年度營收達 30 億台幣
(2)客戶數達 300 萬
(3)客戶回購收入占比超過 60%

為了達到這兩個 KPIs，台灣分公司的北區業務部的目標可能是 6 個月內成為北部地區第一名廠商，設定的 KPIs (或 Key Results )有三個：
(1)年度營收達 20 億台幣
(2)to C 客戶數達 120 萬
(3)to B 客戶數達 200 間

各地區業務部的目標與 KPIs (或 Key Results )加總後，應該要等於公司的目標，而各部門的目標與 KPIs (或 Key Results )基本上也必須圍繞著公司整體目標前進。如果你仔細去看 OKR 的結構，你會發現在做目標管理時，整體目標與部門目標間還是有很強的連結性，否則誰都沒法保證公司整體在做的事是為了同一個目標。

不管是 KPI 或是 OKR，不管是績效管理工具還是目標管理工具，若上下不一致，都是大災難。

如果問題在工具上，那為什麼有很多公司還是把 KPI 運作的非常順暢，而用 OKR 的，也不見得每間公司的員工都感覺備受重視，士氣高昂，公司也不見得都非常成功啊，我想各位老闆與經理人，也不會單純的認為 KPI 或 OKR 這類工具的替換或引入就能解決公司經營上的問題。

腦子對了，工具才會發揮效用。

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績效管理與目標管理，常見的 3 大問題

若真要講，多數公司績效管理與KPI制定過程的問題，我覺得最顯著的問題是以下幾項：

1.制定過程，員工參與太少

傳統目標與 KPI 設定過程，大多是老闆跟幾位高階主管一同討論後決定的，稍具規模的公司則會舉辦年度的策略會議，讓中基層的主管 involve 進來一塊討論，而比較有制度的甚至會建立組織的策略地圖，並往下展開到每個事業部的策略地圖以及每個部門的策略地圖，

在繼承策略的過程中，也會連帶繼承了 KPI。這就是上一段落中我談到的，部門目標的加總會等於公司，所以多數時候，部門 KPI 是分配下來的結果，而在這過程中，員工其實沒有說「不」或者參與討論的權力。

多數公司的策略，是由一群離現場最遠的人來制定，然後要那些離現場最近，負責動手的人去執行。若老闆真的英明睿智，或許問題不大，但當你的決策已經失準多次，且公司面臨的問題愈來愈嚴峻時，建議你改弦易轍，讓員工更多的參與進來，這會給你帶來新的啟發。

當員工有機會參與策略制定過程，他們會更清楚公司、部門與自己的目標是什麼，而有目標感的員工，幹勁也相對較強，更願意提出改善建議，並且盡力去達成它。

2.年初訂好了，到年底都不變

策略規劃過程我參與過不下 10 次，多數狀況是大家花了三天，討論了很多目標、策略與行動方案，最後把 KPI 制定下來，然後希望接著的一年就按這個計劃來執行。

但有經驗的專業經理人就知道，這幾年外部環境實在變化的太快了，年初設定好的計畫，三個月後有 30% 已經不對了，半年後只剩下 30% 是跟一開始設想的差不多，到年底回頭檢視年初設定的策略，大概只有 20% 是跟原先想的一樣。

這種問題在大公司尤其常見，但卻很少會針對這問題做修正，為什麼？原因無它，若每個月或每季都要重新做一次策略規劃，要花費三天的時間事小，但接下來修正整體策略與工作的 effort 則相對大很多。

但其實市場的變化，不是你不承認它就不存在的，若公司不願意花時間去再次對齊公司整體步調，那時間到了，公司的整體表現就是給你最好的回饋。若經營者覺得每次做策略規劃都要花很長的時間，大多是因為規劃流程不正確，而不是持續修正策略這件事有錯。

這個問題，也連帶影響了員工的績效問題，而這才是錯誤KPI對績效造成的最嚴重影響。年初訂好了員工的 KPI，但隨著時間推移，很多計畫早已修正，有些舊的 KPI 也在計畫修正過程中變得不再重要，而有些新的 KPI 則在過程中誕生，但因為 KPI 是從上繼承下來的，修正時也要重新對齊上層部門的 KPI，很多管理者在這樣的狀況下，會選擇得過且過，不進行 KPI 的調整。

而年底時，所有的員工就被用錯誤的 KPI 進行考核。若你是員工，你會去做當下正確的事，還是那些對 KPI 有幫助的事呢？

答案是，員工會做公司重視的事。

當公司堅持要用錯的 KPI 來考核員工，員工就會想辦法去達到這些 KPI；當公司願意持續修正過時的 KPI，員工便會持續做正確的事情。

3.無法反應員工真實貢獻

上面這一段提到 KPI 年初設定好，到年底都不調整，當你用錯誤的 KPI 去考核員工時，問題就大了。

我們先來談一下 OKR，OKR 是一種目標管理工具，而非績效管理工具，有些人建議不應該拿 OKR 來考核員工，看到這，或許很多人都有一個疑問：

「OKR 裡面所做的事，以及目標的達成狀況，這不是反應一個員工的工作比現嗎？拿來考核又有什麼問題呢？」

第一，目標是會調整的，也就是說，在外部環境變化下，你負責的 Objectives 可能還沒完成就被調整了，即便工作能力再強，你的實際產出就是零，我拿這個來考核你，你覺得是否公平？

第二，不確定性，很多時候我們面對的挑戰就是不確定性，在前景模糊的狀況下，目標、關鍵結果與行動可能都是錯的，而為了有效地找出正確的方向，我們需要先做假設並進行驗證。結合第一點，若那些我不確定的東西，都會損害到我的績效時，那我在進行目標設定時就會變得保守，不願意去挑戰那些不確定性極高的目標。

第三，OKR 只談可量化或可具體評估成效的事，不過我們也知道，有些東西的量化其實並不是那麼容易，比如學習能力、領導能力、影響力、團隊意識等等，若我們只看 OKR 的成果來決定一個人的績效，其實還是有失公允的。

OKR 肯定會做為績效考核的材料，但直接拿來做績效考核的工具就有待商榷了。

策略規劃、KPI、績效管理與目標管理都是必須的，但若不能隨著時間推進而調整，肯定都會出問題。

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績效管理正確的作法

多數公司在談績效管理這件事時，其實還是非常強調控制、考核，然而績效管理真正重點應該放在回饋，以及協助員工提升工作能力。

專業經理人有什麼道理要花一大堆時間，只是為了告訴一個員工他該做什麼，確認他的工作表現，然後給他一個 80 或 85 分的績效分數呢？

我們為什麼不把時間花在給員工回饋，讓他知道哪邊做的好，哪邊做不好，必要時提供我們的經驗與建議給他，讓他工作能力不斷提升，並把事情愈做愈好呢？

績效考核一年做一次，一年給員工 一次回饋，而且這些回饋通常都只有近期發生的事情，當員工無法從你身上得到及時的回饋，他就無法在那個當下修正，自然也失去了從那個當下開始改進的機會。

給員工一個不用多傻半年的機會，回饋真的要及時。

這篇文寫到現在，我相信大家已經抓到幾個重點：

1. 讓員工更多的參與，盡可能的讓所有人都參與，很多溝通的落差會自然被解決，而且，知道為何而戰的員工戰力強大十倍。幫員工決定好所有事，要他們照著做，這對員工是沒有任何激勵效果的。
2. 保持調整彈性，把變化視為理所當然，務必隨著環境而進行目標與指標修正，別怕麻煩，你省下的任何時間，最後付出的代價都是百倍以上。
3. 績效考核與目標管理鬆綁，目標管理相對單純，績效考核則相對複雜得多，績效考核是全面審視一個部門或一個員工工作，你很難直接用 KPI 或 OKR 就百分之百衡量一個員工的工作表現。量化的部分很重要，但千萬不要忽略質化的部分，質、量兼具，才是一個好的績效考核。
4. 給予員工及時的回饋，這是多數管理者做的比較差的地方，我曾說過，當我管理的人數在 30 人以下時，我每個月會盡可能的花時間跟每個人面談一次，時間不一定要很長，但一來看看他有沒有需要我協助的地方，二來則針對這個月的狀況給他反饋。實際上在日常工作上，只要我覺得有需要特別提醒的地方，會議中或會議後我都會給對方反饋。管理者的及時回饋，對員工非常非常重要。

掌握以上關鍵，你用 KPI 或 OKR 問題都不大，甚至我覺得兩者本來就不衝突，可以一起使用，反之，若你違反了上述原則，可能怎麼做都有問題。