先前在幾次演講中，我都有提到專案價值排序與切分階段的重要性，而我也知道在這個段落，大家會衍生兩個疑問：
- 如何有效地進行專案價值估算？
- 如何有效的切分階段？
這兩個問題其實都指向同一個問題，你沒有一套專案價值估算方法，如果你能估算一個專案價值，那你應該也能估算專案中一個工作包或一個user story的價值，若一個專案若包含10個工作包，你也能排出這10個工作包的順序，而排的出順序一般就很容易做階段拆分了。但請留意一點，我這邊所說的拆階段，指的是能獨立交付價值的增量迭代。
[su_2021h2_promote]如何進行專案價值估算與排序？
過去經驗裡企業決定專案順序的方法通常有三種：權力決、數據決與共識決。
第一種，權力決，通俗一點來說，就是由權力大的人來決定，排第一的通常是老闆或業務部門最高主管。權力決有另一種變形，那就是讓承擔該業務的主要負責人做決定，例如產品經理決定產品優先順序，業務主管決定業務需求優先順序。
權力決得好處在於，讓應該承擔責任的人來做決定，做對做錯他一力承擔，很容易究責，但缺點也是顯而易見的，決策過度集中，且決策的優劣仰賴一人之智，萬一他不是那個適合的人怎麼辦？
第二種，共識決，由大家共同決定專案的優先順序，嚴謹一點的甚至會成立一個委員會來定期處理此事，讓決策從一個人身上移轉到一群人身上。好處是決策因參酌了較多人的意見，會變的比較客觀，但缺點是，當大家的目標不一致時，為了面面俱到，很容易產生平庸的決策結果。
第三種，數據決，由大家共同協議一個專案價值的運算公式，例如能帶來多少業績、改善多少服務滿意度、提升多少用戶增長或留存率、降低多少人事成本等，每個專案都會被算出一個權重，然後依此權重值進行所有項目的排序。這個做法的好處是客觀，所有的參數都是經過討論後得到的共識，缺點則是對專案價值的計算不會一開始就很精准，必須經過一次又一次的修正後才會愈來愈准。
權力決與共識決大家應該都很熟悉了，今天跟大家談談數據決這種相對科學的方法該如何實踐。
數據決策不意味著否定權力決或共識決，而是將數據引入，讓一切的決策有參考、有依據，不會流於感覺或經驗。
1.定義價值
既然要談價值排序，那首先就要先定義價值與效益是什麼。
容易聯想的如營收成長、成本降低、效率提升、人力需求降低、轉化率提高、流量提高、廣告成本降低；比較難衡量的諸如客戶滿意度提升、品牌知名度提升、架構重整後重工與突發問題減少、員工認同感提升、雇主品牌加分等等。
在這邊我先給大家三個基本原則：
第一，無法百分之百衡量，不意味著百分之百不可衡量
第二，無法量化的事就無法被衡量，即便只能部分量化，你都該嘗試量化它
第三，企業價值極大化是多數企業追求的終極目標，而價值多數時候與利潤是畫上等號的，因此只要能解釋一件事與企業利潤間的關係，通常價值就容易衡量了
舉例來說：
營收提升、效率提升、轉化率提高、流量提高等都是屬於收入增加
成本降低、效率提升、人力需求降低、廣告成本降低等都是屬於支出減少
在這，我們可以先初步的將價值設定為利潤提升，當然了，依你的公司發展階段，你可能更重視市場佔有，也可能更重視用戶數或區域覆蓋度，這都無所謂，總之，請將公司追求的目標設定為價值判斷依據，若你公司有多個區域或子公司，那你可能會有多個目標，也會衍生多種判斷標準。
關鍵請放在必須有一套標準，而且你需要先取得大家對這個標準的共識。
2.找出衡量專案價值的指標
營收成長與成本下降的專案，其價值相對好衡量，因為它們都有機會直接產生效益，然而像客戶滿意度提升、品牌知名度提升等專案，它們創造的效益很多是間接的，也可能是一次影響了多個指標，因此這類專案通常不是那麼容易說清楚價值，因此在談論此類專案時，一般我們會先往下詢問幾個基本問題：
「提升客戶滿意度的目的是什麼？」
「提升品牌知名度背後追求的又是什麼？」
通常你會得到這樣的答案，
「因為客戶抱怨對公司商譽有影響」
「做品牌可以讓我們變的更知名，品牌會形成溢價」
但我們還是看不見提升客戶滿意度或做品牌的具體價值到底有多大，是100萬，還是1億。所以你必須再往下問：
「我們現在的狀況，提升客戶滿意度後具體會帶來的改變發生在那些地方？是減少客訴？還是降低退費？個別又會影響多少呢？」
「變的更知名可以為我們帶來哪些效益？品牌具備溢價能力後，能讓我們增加的利潤有多少呢？」
一步步往下問，有時你會發現對方無法清楚回答這個問題，因為在過去經驗裡，我們很少懷疑提升服務滿意度與品牌知名度的價值，所以需求提出者一時之間也很難回答到百分之百明確。然而這並不是一件好事情。
萬一專案很重要，但卻被放在低優先級的；
萬一專案不重要，卻被視為第一優先級，這都是有問題的。
在討論這些問題時，謹記要有足夠的耐性與彈性，經過幾輪討論後，通常你會獲得相對清晰的結論，例如：
客戶滿意度提升
提升1–2%將降低1,000萬退費，並帶來200萬推薦收入
品牌知名度提升
提升商品溢價能力10–20%，並降低獲客成本20%-25%
看到這邊，你或許會覺得這不就跟OKR觀念一樣嗎？你有一個目標(Objective)，並為這個目標設定了幾個關鍵結果(Key Results)，而Action則是執行某個專案。
到這個階段，我們終於看到每個專案的「可量化價值」，當然了，你還是要進一步討論這個量化價值是如何推算出來的，不能單憑需求提出者片面之詞就決定這個案子可以創造1,000萬直接營收，你應該進一步問1,000萬怎來的？為何是1,000萬不是500萬？
3.為專案進行價值加權
有時企業會過度追求營收成長而忽略成本的不合理上升，有時也會因過度在意可量化部分而忽略了無法量化的部分，因此在計算專案價值時，一般我們會透過價值加權的方式來進行平衡，習慣上我將加權分成兩個部分：
第一，收入與支出權重，提升1,000萬收入與降低1,000萬支出的價值，兩者價值是不同的，因此你必須要先給一個權重，例如70%：30%，這意味著提升收入的價值約是減少支出的2倍。
第二，可量化與不可量化的部分也要分開給一個權重，直接創造收入或減少支出的專案，通常可量化比例很高，可能達9成；轉化率提升、流量增加這種間接創造價值的專案，可量化比例也不低，可能在7-8成；但品牌知名度這種短期難以衡量效益，但卻影響長期的專案，可量化比例一般較低，約在3-5成左右。
不同類型專案的可量化比例不同，若我們在排序時只看量化部分便顯得不夠客觀，因此我們也需要設定一個權重，例如75%：25%，這意味著專案價值有75%看我們量化出來的數字，而25%則看那些無法被輕易量化的東西，例如市場知名度、客戶心佔率等，但無法量化的部分比例不宜佔太高，否則很容易淪為權力決。
到這個階段，通常便能有效的算出每個專案的價值，接著要進入最後也是最重要的一個步驟。
4.取得共識
如果一套機制無法取得參與者的共識，即便再科學都不會有人願意配合，所以最後一個步驟，是要大家對這個規則買單，對按著規則排出來的順序認知是一致的。
因此當你將專案的順序逐一排出後，清楚的列出一張表：
接著將這張表攤開來給大家看，看看這個順序與大家認知是否有明顯落差，切記，這個動作很重要，因為這是這個機制的第一次校準，校準什麼呢？校準收入：支出的70%：30%是否恰當，校準可量化：無法量化的75%：25%是否恰當，也校準對特定專案的價值計算是否沒有嚴重偏誤。
如果這個標準與多數人的認知有明顯落差，趁這個機會討論如何修正，調整到一個與大家認知較為一致的比例即可。
到了這個階段，一定還是會有人堅持自己的專案應該擁有更高的優先序，沒關係，這是人之常情，不過根據過去的經驗，通常將價值判斷的標準攤開來，而這個標準已經為大家所認同後，多數人都會明白光憑感覺無法說服其他人，必須要將價值講得更具體可量化，才有可能爭取到其他人的支持。
價值衡量工具不是萬靈丹，但它在幾個層面上會有很大的助益：
1.建立團隊對價值的共識，目前我們追求的主要價值是什麼？
2.養成團隊以量化方式來思考專案，不再憑感覺盲目的為做而做
3.養成團隊將目標與價值當成日常的溝通語言
看到這，我想部分朋友還是會有些疑問，這樣的做法真的可以用在所有專案中嗎？如果我的專案充滿了不確定性，我也不知道做跟不做中間的具體差異是什麼，但我必須要先做才能知道，我還要判斷什麼價值呢？
在此，我還是要再次呼籲大家，永遠要把目標放在最前頭，如果你現在是新創，是屬於產品早期階段，那你目標在哪，就往那個方向去，專案價值排序的方法是為了解決你無法決定優先順序時的輔助工具，而不是一個用來限制你思考的工具，但如果你對價值的定義能更清楚，並盡可能的量化，你對自己做的事會不會更有譜呢？
另外，我也曾碰過一些價值計算相對困難，甚至無法套用這個價值排序規則的案例，例如償還技術債與翻新技術架構的價值，為短期PR消息而做的緊急需求等，上述價值排序的規則在一開始或許只適用於60-70%的專案，有許多的專案都很難適用於這個規則，這是正常狀態，千萬不要沮喪。
任何制度都要經過一些學習過程才能漸漸趨於完善，如果要等找到一個100%可適用的方法才開始，那這件事通常不會發生，所以，先動手再說吧。
這個概念我在專案管理學程中有更深入的說明，讓大家在面對產品管理與專案管理的過程，不再糾結於這件事。
