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Tesla、Uber 跟 Apple 都不是破壞式創新,你也誤解了破壞式創新嗎?

【PM下午茶】Tesla、Uber 跟 Apple 都不是破壞式創新,你也誤解了破壞式創新嗎?

Uber 從創立以來,一直都是新聞焦點。客戶利用手機 App 下單,提供方便的叫車服務,顛覆了全球計程車業。帶起了以 Uber 為首,全球各地的叫車 App 服務。Tesla 的創辦人 Elon Musk 認為電動車才是汽車業的未來,改良電池,更改設計傳動結構,並以直營店及一站式的服務模式,提供更美好的購車及駕車體驗。Apple 在2007 年推出 iPhone,改良了當時的智慧型手機,並帶入 App 生態系,開啟了智慧型手機的時代,也讓蘋果得以引領風騷10多年。但是,你知道嗎?雖然這幾間公司對產業造成很大的衝擊,卻不是破壞式創新。為什麼?

克里斯汀生提出破壞式創新理論

2020 年過世的管理學大師克里斯汀生,他提出的創新理論影響無數人,其中又以破壞式創新理論聞名於世界,什麼是破壞式創新?

破壞式創新描述的是小公司跟大公司競爭的過程。如上圖所述,市場上有高階、中階以及低階等三種需求。既有企業產品是圖中藍色粗線,因為高階客戶通常都有較好的利潤,企業以此打造產品跟服務,持續改善,獲取收入跟利潤。但隨著時間推移,企業提供的產品或服務不斷進步,甚至超越中低階客戶的需求。

對這些中低階客戶來說,用相對高價,買超過所需的服務或產品,是不得已的事情。如果有價格較低,功能還可以的產品,就會吸引客戶消費。

有破壞力的新創企業看到被忽略的市場區隔,用低價提供更適合這些客戶的需求。但既有業者看不上這些客戶需求,多半是因為開發這樣的產品,不符合其企業最大利益。既有企業忙著追逐高階客戶,使得新創企業取得立足市場的機會。當新創企業快速的改善產品及服務,使得主流客戶開始大量採取新創企業的產品,破壞性就此產生。

持續性創新是企業持續經營的關鍵

這並不是說持續性創新不重要,因為持續改善效能及服務,是所有企業能存活的基礎。例如智慧型手機、筆電等消費性電子產品,每年都會改款,提高規格與效能。Google map 改善地圖準確度,增加導航的精確度,並增加其服務的國家。電商持續增加服務品項,增加免運費服務,24 小時到貨…等,都是持續性創新。唯有持續性創新,才能維持或提升營收,避免被競爭對手超越。

破壞式創新是由下而上的過程

破壞式創新是一個由下而上的過程,破壞必定是從底層開始,從低階產品開始,從提供預算較少的客戶 ”還可以” 的服務開始。問題是,網路這麼發達,資訊這麼透明,既有企業看不到新進業者嗎?為什麼他們不願意做低階市場呢?有幾個原因,

1.高階市場的潛在營收與獲利

高階市場通常毛利很高,客戶有消費能力,願意花費較高的金額購買最好的服務。這對企業有很大的吸引力,尤其是股票市場對高毛利企業的評價很高,願意給的市場估值很高,加強追求高階市場的動力。

2.潛在顧客往高階市場流動

經濟發展的趨勢,讓大多數人越來越有錢,消費能力也增加。高階市場的產品,帶給用戶的體驗,心理感受,強大到越來越多人寧可減少消費頻率,節省開銷,也要購買高階產品。iPhone 每年價格上漲,仍有許多人趨之若鶩;Chanel、Hermes、LV 等名牌包要價不斐,但可看到這些店面門庭若市,產品炙手可熱。

3.低階市場的成本難以達成

最後一個重點,既有企業通常已有規模,為了提供高階產品,無論是人力成本或服務成本都較高。就算看到低階市場,一下子要把成本降低 50%,進入低階市場,多半不可行。

舉例來說,有一間公司進行新產品提案,有 A、B兩個方案,

單價($)成本($)目標市場
方案 A105高階
方案 B43低階

相同的營收,方案B得賣出方案 A 的 2.5 倍;相同的獲利,方案 B 則要賣出方案 A 的 5 唄。除此之外,高階市場需求較明確,公司長期目標鎖定為高階市場,因此對高階用戶較了解。但相較之下,低階市場的通路、銷售策略,甚至供應鏈也不相同。大多數情況下,公司經理人會選擇方案 A。也就是說,企業內部爭取產品開發資源的過程中,目標在 ”高階市場” 的提案,會勝過 “破壞性創新” 產品的提案。

但對新創企業來說,反正本來就沒有營收。加上掌握部分既有企業沒有的科技及成本管控能力,使得他們可以用較低的成本,提供中低階客戶所需的產品及服務。不對稱的動機(Asymetric Motivation),造成既有企業與新創企業選擇市場及產品策略上的不同,讓新創企業有機會取得一席之地。

破壞式創新的範例

維基百科

我小時候,很羨慕同學有漢聲小百科,以及牛頓科學小百科,裡面有各式各樣的內容可以選讀。紙本百科全書唯二的問題是價格不便宜,且內容可能相對陳舊,要隔好幾年才會更新內容。但網際網路讓維基百科出現在市場上,花了十餘年的時間,終於成為百科全書的市場主流。

包含維基百科內的網路百科內容,採用共享編輯的方式,很難確認內容是否正確,所以相較傳統紙本百科全書,屬於可信度較低的資料來源。但由於網路百科全書費用多半很低或免費,可以讓更多的人看到;即時更新的內容,更讓有興趣的人可以接觸到最新的知識,而不用花費長時間等待。

Netflix

Netflix 於 1997 年創立時,提供 DVD 租片服務,藉由月租 19.95美金吃到飽的服務,客戶最多可同時擁有 3 片 DVD,只要歸還舊的,就可以立即租借新的 DVD。由於 DVD 運送透國美國郵政寄送,因此這種服務只吸引少許的客戶,遠不如百視達隨時能租到最新影片划算。對百視達來說,這種客群人數少,且商業模式與百視達大不相同,因此不把 Netflix 放在眼裡。

然而隨著科技發達,Netflix 轉向網路影音串流服務,提供更豐富的內容,仍舊採用吃到飽,低價高品質的隨選服務,使得主流市場用戶逐漸轉移到 Netflix,造成百視達的衰敗。而 Netflix 不停改進推薦演算法,自製或取得更多內容授權,使得用戶越來越廣泛,成為在全球 195 個國家有接近 2 億會員的全球性企業。

Tesla、Uber到 Apple,都是由上往下的創新

剛才提到破壞式創新是由下而上的創新,但 Tesla,Uber及 Apple,他們都並非如此。與破壞式創新恰好相反,這些公司坐穩高階市場,才開始侵蝕低階市場。

Uber 在創業之初,提供的是高級租車服務,價格高、服務好,車子內部乾淨。直到資金充裕,開始進行補貼,平台效應產生後,才能在價格上與計程車競爭。Tesla第一台 Tesla Roadster 是高價跑車,定價 10.9 萬美金,Model S 也是豪華車款,定價 8 萬美金,才逐漸發展出規格較親貧,價格 3.5 萬的 Model 3。蘋果更不用說,iPhone 一直都是旗艦型智慧型手機的代名詞,單價高,體驗好。直到 iPhone 上市九年後,才推出平價的 SE 版本。

網路發達,改變遊戲規則

網路的發達,使得產品邊際成本大幅降低。甚至對軟體公司來說,邊際成本為零。在這種情況下,我們剛才所說的提案情況,就會發生變化。

單價($)成本($)目標市場
方案 A100高階
方案 B40低階

以網路產業來說,當基礎建設完成,增加新顧客的邊際成本等於零。所以企業可以用最好的服務,吸引高階市場的用戶消費。當高階市場用戶成為忠實鐵粉,就會幫這些企業傳播,吸引中低階用戶。同時間,企業減少部分服務或產品內容,即可滿足中低階用戶需求。

以舊的產業秩序,部分公司提供高階產品、服務,並收取相對高價;其他公司則以相對合理的價格提供堪用的產品。但在網路世界,一間公司可同時滿足高低階需求。

所以我們會看到 Uber、Tesla,甚至是網路巨頭 Google、Facebook、Airbnb 等公司,都是用類似的模式擴張市場。先提供最好的產品跟體驗,累積用戶之後;再把產品由上而下的拓展全市場,控制成本,賺取利潤。

創新不分好壞,任何公司都需要持續性創新

Tesla 曾以遠端更新 (Over the air, OTA)軟體的方式,使得 Model3 煞車距離縮短 6 公尺。更新軟體之後,Model S 及 Model X 車主,可以有更多的懸吊系統調整功能,新增車輛車門未緊閉通知等。

Facebook 也相同,需要不停更新演算法,推薦用戶喜歡觀看的內容。早期只有按讚的功能,後來則多了大心、哇、哈、嗚、怒等五種表情。也隨著用戶越來越重視隱私,提供貼文顯示預設不公開,改善安全性等。

這表示無論是哪種企業,都需要進行持續性創新。任何公司都要不停迭代更新,持續改善產品、服務及體驗。

結語

破壞式創新只是諸多創新的其中一種,我們不需要執著於一定要成立一間破壞式創新的公司。創業本身就是一個挑戰,而創新更像是一場賭注。即便我們有很好的想法,擁有足以顛覆產業的技術與能力,但也可能因為執行力不足,或者資金不夠而失敗。

而創新是一個過程,需要時間。除了持續創新之外,經營者應該要關注有沒有尚未被滿足的市場,未被滿足的客戶,加強自己的競爭力,產品完整度,並盡力了解可能半途殺出的競爭對手。了解了創新的意義,就不會因為這些名詞而感到慌亂,反而能專心建立更有持續性的創新及競爭優勢。


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