兩年前有一篇文章談到Facebook考核方法中採用了force ranking，也就是強制排名制，導致員工士氣低弱與文化變質，其實使用強制排名制的公司非常多，早年的微軟、SONY，甚至現在的阿里都還是用這套管理方法。
force ranking或許是一個有爭議的考核工具，強制把員工進行排名與分級，只有10%的員工能拿A、40%拿B、40%拿C、10%拿D，而獎金與未來的升遷全看過去的考核的級別，常見的爭議是：
1.強制排名制度不是變相的逼員工不合作，而是競爭嗎？
2.如果整個部門的表現都達標了，難道不能全部員工都拿A嗎？為何要在A team裡面再分出考核D的？
3.跨team之間又如何平衡呢？我所在的團隊是A team，另一個team只是一般的團隊，我們最菜的可能還比他們最資深的厲害，要拿D應該也是他們team，怎麼會是我們呢？
force ranking雖然有很多爭議，但卻仍在許多大型企業內使用，過去傑克●威爾許曾公開表示：
「我們將公司員工分成三類，前20%、中間70%的高績效表現群，以及末端的10%。」
公司必須從精神與薪資層面，珍視並孳育前20％的員工，同時解雇最後10%的員工。他特別讚揚這套行之有年的「強迫排名」程序，他認為解雇流程一定要每年進行，否則「不僅是個管理上的錯誤，也是種假慈悲。」「必須培養換人決心，以人性的方式來改變那末端的10%，而且要每年執行。如此才能創造真正的菁英族群，並使其枝繁葉茂。」
這是所謂的271，而阿里巴巴則是採用361的比例，阿里巴巴似乎沒有因為force ranking而讓內部員工怨聲載道，中間的差異到底是什麼？
其實考核方法與工具本身，對員工的影響性其實還好，關鍵點其實是使用績效考核工具背後的心態。
績效考核的初始目的其實圍繞著，第一，識別出員工的工作表現，第二，據此決定如何透過提升員工績效進而提升公司整體績效。
識別員工的工作表現，這沒什麼問題，有問題的點往往出在識別後要做些什麼。
假設今天我是被考核的對象，考核完後發現我的表現如下：
1.專業能力：7分(勉強及格，但有改進空間)
2.溝通能力：6分(無法清楚表達自己的想法)
3.成長潛力：8分(剛到職時什麼都不懂，現在已經可以獨當一面)
識別出這些狀況後，公司與主管針對考核狀況給我反饋，並告知我努力的目標，讓我能朝向正確的方向改進，那我覺得非常好。
然而，若我的主管是直接告訴我「你的考核分數一般，排在部門的中後半段，考核拿C，年終獎一個月，部門有70%的人排在你前面，請多多努力。」
那我的心情又不同了，我只得到一個等級跟排名，卻沒有獲得其它對我有幫助的資訊，這個考核只對公司有意義，對我個人卻沒有任何價值，那這個考核基本是失敗的。
我過去也經歷過force ranking，也曾經是那個喊著「我團隊所有人都表現的很好」、「我們團隊都是菁英，要拿D應該也是其它部門拿」的主管，經歷過幾種績效考核方法後，我有以下幾點感悟：
多數人能接受自己有待改進之處，但不喜歡被拿來跟他人做比較；
多數人希望自己能透過績效反饋，而得知自己哪邊表現不好，並加以改進；但不喜歡只看到一個冷冰冰的考核分數；
多數人希望追求有意義的Why，而不希望盲目的追求一個KPI數字。
如果分級的目的，是為了讓不同表現的同仁接受不同的指導或培訓，那對同仁來說是一個正向的考核過程，但若只是為了排名，好決定獎金的分配或判斷升遷的資格，那對員工來說，絕對只有負面的效應。
失能失效的績效改善計畫(Performance Improvement Plan)
很多公司會在績效考核制度上設置了一個規則稱之為績效改善計畫(Performance Improvement Plan)，也就是當員工出現績效表現較差的狀況下，公司會多一個程序，那就是告知你目前的績效表現狀況，並希望你限時改善，這個時間可能是一個月到半年不等的時間，總之，如果你能提升績效，你就可以繼續留下來，如果無法改善，那我請你走你也不要有所埋怨。
這個制度原先的立意是好的，是希望有個更明確的制度來協助員工提升自己的工作表現，不過根據統計，真的能透過PIP後而改善自己工作表現的員工，約莫只占15-20%左右，也就是絕大多數員工最後還是得離開現職。而PIP這套辦法其實後來也變成企業在規避勞工法規的一個套路。
以前很多企業開除員工是不事先宣告，或者在無憑無據的狀況下說你表現不好，然後要請你走人，而這樣的做法在勞權意識上升後，很多勞工都會直接向監管單位申訴，所以後來很多企業就學乖了，在開除員工之前先跑一個形式上的PIP，但其實心裡早已經打定主意要請你走人了，在這種狀況下PIP只是一種形式，根本不是為了協助員工提升績效而做的，那怎麼有可能真正做到績效改善呢？
真的要協助員工提升工作表現，必須得做在日常，而不是出了問題才來做。
績效管理正確的作法
多數公司在談績效管理這件事時，其實還是非常強調控制、考核，然而績效管理真正重點應該放在回饋，以及協助員工提升工作能力。
專業經理人有什麼道理要花一大堆時間，只是為了告訴一個員工他該做什麼，確認他的工作表現，然後給他一個80或85分的績效分數呢？
我們為什麼不把時間花在給員工回饋，讓他知道哪邊做的好，哪邊做不好，必要時提供我們的經驗與建議給他，讓他工作能力不斷提升，並把事情愈做愈好呢？
績效考核一年做一次，一年給員工 一次回饋，而且這些回饋通常都只有近期發生的事情，當員工無法從你身上得到及時的回饋，他就無法在那個當下修正，自然也失去了從那個當下開始改進的機會。
給員工一個不用多傻半年的機會，回饋真的要及時。
我相信大家已經抓到幾個重點：
- 讓員工更多的參與，盡可能的讓所有人都參與，很多溝通的落差會自然被解決，而且，知道為何而戰的員工戰力強大十倍。幫員工決定好所有事，要他們照著做，這對員工是沒有任何激勵效果的。
- 保持調整彈性，把變化視為理所當然，務必隨著環境而進行目標與指標修正，別怕麻煩，你省下的任何時間，最後付出的代價都是百倍以上。
- 績效考核與目標管理鬆綁，目標管理相對單純，績效考核則相對複雜得多，績效考核是全面審視一個部門或一個員工工作，你很難直接用KPI或OKR就百分之百衡量一個員工的工作表現。量化的部分很重要，但千萬不要忽略質化的部分，質、量兼具，才是一個好的績效考核。
- 給予員工及時的回饋，這是多數管理者做的比較差的地方，我曾說過，當我管理的人數在30人以下時，我每個月會盡可能的花時間跟每個人面談一次，時間不一定要很長，但一來看看他有沒有需要我協助的地方，二來則針對這個月的狀況給他反饋。實際上在日常工作上，只要我覺得有需要特別提醒的地方，會議中或會議後我都會給對方反饋。管理者的及時回饋，對員工非常非常重要。
回過頭來，如果一家公司爆出考核制度有問題導致員工怨聲載道時，我認為關鍵都不在考核制度本身，而是公司與員工間的關係開始改變，公司不信任員工，而員工也不明白公司決策背後的目的，相處不像原先那般融洽，而考核問題，只是一個情緒出口罷了。
