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績效考核的問題不在工具,而是經營者的心態

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兩年前有一篇文章談到Facebook考核方法中採用了force ranking,也就是強制排名制,導致員工士氣低弱與文化變質,其實使用強制排名制的公司非常多,早年的微軟、SONY,甚至現在的阿里都還是用這套管理方法。

force ranking或許是一個有爭議的考核工具,強制把員工進行排名與分級,只有10%的員工能拿A、40%拿B、40%拿C、10%拿D,而獎金與未來的升遷全看過去的考核的級別,常見的爭議是:

1.強制排名制度不是變相的逼員工不合作,而是競爭嗎?

2.如果整個部門的表現都達標了,難道不能全部員工都拿A嗎?為何要在A team裡面再分出考核D的?

3.跨team之間又如何平衡呢?我所在的團隊是A team,另一個team只是一般的團隊,我們最菜的可能還比他們最資深的利害,要拿D應該也是他們team,怎麼會是我們呢?

force ranking雖然有很多爭議,但卻仍在許多大型企業內使用,過去傑克●威爾許曾公開表示:

「我們將公司員工分成三類,前20%、中間70%的高績效表現群,以及末端的10%。」

公司必須從精神與薪資層面,珍視並孳育前20%的員工,同時解雇最後10%的員工。他特別讚揚這套行之有年的「強迫排名」程序,他認為解雇流程一定要每年進行,否則「不僅是個管理上的錯誤,也是種假慈悲。」「必須培養換人決心,以人性的方式來改變那末端的10%,而且要每年執行。如此才能創造真正的菁英族群,並使其枝繁葉茂。」

這是所謂的271,而阿里巴巴則是採用361的比例,阿里巴巴似乎沒有因為force ranking而讓內部員工怨聲載道,中間的差異到底是什麼?

其實考核方法與工具本身,對員工的影響性其實還好,關鍵點其實是使用績效考核工具背後的心態。

績效考核的初始目的其實圍繞著,第一,識別出員工的工作表現,第二,據此決定如何透過提升員工績效進而提升公司整體績效

識別員工的工作表現,這沒什麼問題,有問題的點往往出在識別後要做些什麼

假設今天我是被考核的對象,考核完後發現我的表現如下:

1.專業能力:7分(勉強及格,但有改進空間)

2.溝通能力:6分(無法清楚表達自己的想法)

3.成長潛力:8分(剛到職時什麼都不懂,現在已經可以獨當一面)

識別出這些狀況後,公司與主管針對考核狀況給我反饋,並告知我努力的目標,讓我能朝向正確的方向改進,那我覺得非常好。

然而,若我的主管是直接告訴我「你的考核分數一般,排在部門的中後半段,考核拿C,年終獎一個月,部門有70%的人排在你前面,請多多努力。

那我的心情又不同了,我只得到一個等級跟排名,卻沒有獲得其它對我有幫助的資訊,這個考核只對公司有意義,對我個人卻沒有任何價值,那這個考核基本是失敗的。

我過去也經歷過force ranking,也曾經是那個喊著「我團隊所有人都表現的很好」、「我們團隊都是菁英,要拿D應該也是其它部門拿」的主管,經歷過幾種績效考核方法後,我有以下幾點感悟:

多數人能接受自己有待改進之處,但不喜歡被拿來跟他人做比較

多數人希望自己能透過績效反饋,而得知自己哪邊表現不好,並加以改進;但不喜歡只看到一個冷冰冰的考核分數;

多數人希望追求有意義的Why,而不希望盲目的追求一個KPI數字。

如果分級的目的,是為了讓不同表現的同仁接受不同的指導或培訓,那對同仁來說是一個正向的考核過程,但若只是為了排名,好決定獎金的分配或判斷升遷的資格,那對員工來說,絕對只有負面的效應。


失能失效的績效改善計畫(Performance Improvement Plan)

很多公司會在績效考核制度上設置了一個規則稱之為績效改善計畫(Performance Improvement Plan),也就是當員工出現績效表現較差的狀況下,公司會多一個程序,那就是告知你目前的績效表現狀況,並希望你限時改善,這個時間可能是一個月到半年不等的時間,總之,如果你能提升績效,你就可以繼續留下來,如果無法改善,那我請你走你也不要有所埋怨

這個制度原先的立意是好的,是希望有個更明確的制度來協助員工提升自己的工作表現,不過根據統計,真的能透過PIP後而改善自己工作表現的員工,約莫只占15-20%左右,也就是絕大多數員工最後還是得離開現職。而PIP這套辦法其實後來也變成企業在規避勞工法規的一個套路。

以前很多企業開除員工是不事先宣告,或者在無憑無據的狀況下說你表現不好,然後要請你走人,而這樣的做法在勞權意識上升後,很多勞工都會直接向監管單位申訴,所以後來很多企業就學乖了,在開除員工之前先跑一個形式上的PIP,但其實心裡早已經打定主意要請你走人了,在這種狀況下PIP只是一種形式,根本不是為了協助員工提升績效而做的,那怎麼有可能真正做到績效改善呢?

真的要協助員工提升工作表現,必須得做在日常,而不是出了問題才來做。

績效管理正確的作法

多數公司在談績效管理這件事時,其實還是非常強調控制、考核,然而績效管理真正重點應該放在回饋,以及協助員工提升工作能力

專業經理人有什麼道理要花一大堆時間,只是為了告訴一個員工他該做什麼,確認他的工作表現,然後給他一個80或85分的績效分數呢?

我們為什麼不把時間花在給員工回饋,讓他知道哪邊做的好,哪邊做不好,必要時提供我們的經驗與建議給他,讓他工作能力不斷提升,並把事情愈做愈好呢?

績效考核一年做一次,一年給員工 一次回饋,而且這些回饋通常都只有近期發生的事情,當員工無法從你身上得到及時的回饋,他就無法在那個當下修正,自然也失去了從那個當下開始改進的機會。

給員工一個不用多傻半年的機會,回饋真的要及時

我相信大家已經抓到幾個重點:

  1. 讓員工更多的參與,盡可能的讓所有人都參與,很多溝通的落差會自然被解決,而且,知道為何而戰的員工戰力強大十倍。幫員工決定好所有事,要他們照著做,這對員工是沒有任何激勵效果的。
  2. 保持調整彈性,把變化視為理所當然,務必隨著環境而進行目標與指標修正,別怕麻煩,你省下的任何時間,最後付出的代價都是百倍以上。
  3. 績效考核與目標管理鬆綁,目標管理相對單純,績效考核則相對複雜得多,績效考核是全面審視一個部門或一個員工工作,你很難直接用KPI或OKR就百分之百衡量一個員工的工作表現。量化的部分很重要,但千萬不要忽略質化的部分,質、量兼具,才是一個好的績效考核。
  4. 給予員工及時的回饋,這是多數管理者做的比較差的地方,我曾說過,當我管理的人數在30人以下時,我每個月會盡可能的花時間跟每個人面談一次,時間不一定要很長,但一來看看他有沒有需要我協助的地方,二來則針對這個月的狀況給他反饋。實際上在日常工作上,只要我覺得有需要特別提醒的地方,會議中或會議後我都會給對方反饋。管理者的及時回饋,對員工非常非常重要。

回過頭來,如果一家公司爆出考核制度有問題導致員工怨聲載道時,我認為關鍵都不在考核制度本身,而是公司與員工間的關係開始改變,公司不信任員工,而員工也不明白公司決策背後的目的,相處不像原先那般融洽,而考核問題,只是一個情緒出口罷了。

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