過去幾兩年我在擔任企業顧問時，企業主時常會問我「老師，你覺得我們這個生意能不能做？」、「老師，我們這項業務做了一陣子，也有客戶，我也很想做好它，但就是不賺錢，能幫我們診斷一下嗎？」，諸如此類的問題其實在過去這兩年我被問了不下20次，這些新創公司或單位，本身並不像上市公司那樣有資訊豐富的財務報表，頂多只有損益、利潤的資訊跟現金流而已，我們要如何判斷這門生意的潛力呢？
一般我會從以下幾個面向去思考，分別是利潤結構、現金周轉週期、外部依賴性、風險承擔、持續性收益、規模化可能性、差異化能力與團隊組成。
利潤結構
這一項算是做生意最基礎的項目，利潤差的工作不見得就不能做，例如代工雖然利潤低，也不是我個人偏好的行業，但規模化之後利潤還是很可觀的，想想一家公司淨利率20%，但一年的營業額只有1000萬，換下來就是200萬的淨利，而另一間代工廠的淨利率雖然只有1.5%，但一年的營業額是500億，算下來還有7.5億的淨利，在規模上是無法比較的。
但若要我選擇，我不會去做低毛利率的生意，毛利率低通常意味著你不會有太多行銷操作的空間，如果毛利率只有20%，你想要投廣告，想要降價促銷，想要打折都得特別小心，因為你多花5%最後可能就虧損了，另外你也得很仔細的控制固定成本，否則毛利都這麼低了，萬一固定成本還沒控制好，那肯定得賠錢，但這代表什麼呢？你會變得不敢花錢在找更好的人與增加更好的設備上，但這些都是競爭力之本呀。
另一種狀況，我也會選擇少碰利潤拆的非常細的生意，舉例來說如果我直接做生意，毛利就是營業收入減掉變動成本這麼單純，但如果我是做平台生意，平台上有其他vendor，那我實際的營業收入是得先扣除vendor拆分的部份，接著再扣除我的變動成本才會得到我的毛利。
如果你的結構是類似多層次通路的模式，有許多的vendor或partner等著收費或拆潤，那你的利潤結構就會更加複雜了，當整個結構中有一個點想要調整收費或拆潤比，勢必會影響到其他部份，因為總利潤就這麼多，有人想要多一點，那其他人就得少一點，但誰願意呢？所以調整難度相對很高，而且因為涉及的利害關係人也較多，要做到讓大家都滿意非常難，最後常常是莊家自己少賺，這是何苦，因此這也是我會選擇少碰的類型。
這些生意不是不能做，而是靈活度一般較差。
跟利潤結構有關的部份，其實還可以看新/舊客貢獻比，新/舊產品貢獻比，新/舊通路貢獻比，新/舊商業模式貢獻比等，這些內容都是營運上的關鍵，。
現金周轉週期
在現金流管理中有個概念是「早收慢付」，早點跟客戶收錢，但晚點付錢給供應商，這麼做的目的是為了確保手上的現金是足夠的。
從前在做軟體服務時，如果我們銷售的是軟體工具，若沒有導入建置的要求，一般費用就是一次性付清，若有導入建置的要求，那通常就會分兩到三次付款，第一次是簽約後付頭款，第二次可能是導入的輔導完成後，第三次則是正式上線一個月後，這三次的時間可能間隔半年，如果難度再高一點的，除了導入建置外還有客製化需求，那在收頭款之前可能還得花不少的人力去做客製化的需求訪談，導入過程中也要反覆確認客製化的內容是否work，投入的時間長度拉長，人力增加，收款週期也可能拉長，風險也會增加，如果企業長期處於這種狀態，風險自然是直線上升。
零售行業絕大多數都是直接收現金，所以現金周轉週期一般較短，回收較快，但從是企業服務，也就是B2B的業務型態則大多採非現金交易，有收付的期限限制，週期一般來說較長，如果一家做B2B的企業沒有建立起銷售的pipeline，也沒有現金周轉週期的概念，那通常會出現營收斷鏈，現金軋不過來的狀況。
外部依賴性
有些公司創立初始是因為承接了政府計劃或者某家大公司的案子，因此有了足夠的現金可以撐過前兩年，這沒什麼，畢竟能活下去才是硬道理。
但有些公司都已經發展了5.6年，營業規模也不小了，但卻可以看到營收占比中有超過50%是由少數幾家客戶貢獻，平均一家約佔全年營收的15-20%，有大客戶的感覺很不錯，但卻也存在不小的隱憂，因為這一類大客戶的選擇性多，一旦流失影響性就很大，所以一般我們會希望服務好這些客人，盡力滿足它們的需求。
當你公司的營收過度仰賴少數幾個客戶時，你就容易受這幾家客戶左右，只能想著如何滿足他們的需求，任對方予取予求。如果公司有四成業績都是來自於同一家客戶，這家客戶一旦掉了，你業績馬上就少了四成，當對方窗口來跟你談任何事情時，你覺得「勢」在誰身上？肯定在對方身上，所以當對方要求你配合時，就算你是老闆，就算你不高興，也只能摸摸鼻子認了。
過度依賴，最後就是只能被對方牽著走，而且對方還不保證會一輩子讓你依賴。
此外，依賴於少數vendor也會讓承擔很大的風險，如果供應量與品質不穩，而你又沒有其他選擇時，就很麻煩；依賴於特定的通路做銷售也很危險，前兩年中小企業電商的訂單大多仰賴Facebook廣告，嚴重的話有高達8.9成都是從Facebook來，而當Facebook算法一調整，觸擊掉到剩70%，這些電商的業績就瞬間掉了20-25%，這也是過度相依背後的問題。
但請不要誤會我的意思，客戶關係與供應商關係的鞏固是重要的，但你必須要有很多這樣的客戶與供應商，你不會因為一兩位的離去而難以營運，只有當你不怕失去對方時，你才能站在對等的位置上與對方商談。
所以，深耕渠道，做大做強，但同時也要發展更多高效的渠道，降低對特定渠道的依賴；找尋更多優質與合格的供應商，並具有嚴格的篩選機制，只挑選那種不會把要求當限制，而且想要持續進步的廠商，降低對特定供應商的依賴；審慎的挑選客戶，如果你的產品或服務定位清晰，請務必讓每位客戶知道，在傳達做好服務的意願，但同時也要表明自己的立場，降低對特定客戶的依賴；妥善的安排好交接與培訓計畫，不讓工作只有少數人能完成，降低對特定員工的依賴。
當一家企業能做到上述幾項時，會減少很多不必要的依賴，而企業的經營就會相對穩健與自在。
風險承擔
在評估風險時，我基本上有兩個基本規則，第一，風險與利益是否成正比，這是最基本應該要判斷的；第二，對風險的承受度，這個決策相關的資金佔我手邊現金的比例是否在一定比例下，萬一失敗的話不會造成整間公司大波動。
去年有個創業的朋友拿了他的商業計劃書給我看，請我給他一些建議，我看了一下他的經營模式，確實具有一定的獨特性，但風險性太高，他們基本上承擔不了。
他說他拉了產品線打造了一個自己的商品，商品成功開發完成後會找其他合作夥伴合作，可能是品牌商、通路商或KOL，而且希望合作的方式是以合資公司的方式進行，他們提供產品研發與生產的工作，而品牌、通路或KOL則專注於行銷推廣工作，聽起來算make sense，但接著我問了幾個問題。
第一，你們是在還沒談妥合資之前就先做產品研發了，這前置的投入的時間有多長，他告訴我大約要9個月。這意味著在還沒有任何收入之前，我們得先花9個月的人事、租金、廠房成本，以及生產過程所需的原物料成本，約莫數百萬。
第二，一個產品很大機會只能跟一家企業或KOL合資，你們是如何拆分利潤的？他告訴我是五五對拆，也就是各分一半，不然對方不會想跟他們合作。
第三，就算一切都順利好了，你前期投入的資金，在合資之後要花多少時間才可能補的回來？萬一銷售不如預期，你對失敗的承受度有多高。
問完上面三個問題，其實他很清楚的發現自己的問題就在於以下兩點：
第一，他承擔了絕大多數的風險，但最後卻只是跟別人五五對拆，合作夥伴幾乎沒什麼風險，就可以擁有跟我們一樣的機會，這不是那麼公平。
第二，前置投入的資金太重，回收期又太長，基本上很難同時多線並行，而且若當中間有一條線掛了，整個事業就會大受影響，我問他如果拉10條產品線，他們的資金能承受幾條線掛掉，他告訴我最多2條，錯誤容忍度極低，這意味著風險極高。
不對稱的風險與利益，你得盡量避免，這不是讓不讓利的問題，攸關你生存，你讓不起。
持續性收益
有時看到一些年營收表現很棒的公司時，我心裡第一個念頭都是「這能持續多久？」
如果一家公司一年成長300%，隔年剩下30%，再隔年又衝到150%，第四年又剩下10%，你覺得這家公司表現如何？
如果有一家公司連續三年都成長200%，另一家公司連續20年每年成長20%，你覺得哪家公司表現更好呢？
穩定且快速的成長10年，這是絕大多數公司的期待，但這種狀況基本上可遇不可求，除了你本身的經營能力外，也要剛好時機成熟，技術、需求、競爭，在多種條件成立下，這件事比較有可能發生，否則能快速成長2-3年已經非常厲害了。
退而求其次，穩定的成長，則是多數優秀公司會採取的路線，年複合成長20%，持續20年，就是38倍的成長，這已經是個了不起的數字了，能維持這種表現基本上已經是非常頂尖的公司了。
能有持續性收益的公司，基本上比較有可能永續，而能否創造持續性收益，基本上跟幾件事情有關係，第一，潛在市場，如果潛在的市場規模夠大，成長不會很快遇到瓶頸點，但如果是小眾市場，或者市場已經趨於飽和，要快速成長的機會基本較小；
第二，消費頻率，有些商品客戶一年才需要一次，例如健康檢查，甚至很多年才消費一次，例如車子，當產品特性是這樣，那就意味著客戶再次為我貢獻業績的週期很長，開發新客的壓力基本上比較大，而開發新客戶的成本一般遠高於舊客戶，這類商品不是不能做，但作法上必須要想辦法讓客戶的消費習慣能從低頻率轉為高頻率，所以汽車產業一般都會倡導5,000公里回廠保養，讓消費頻率從10年一次，變成半年一次；
第三，客戶回購率，前面兩項是市場與產品的議題，第三項則是企業運營能力的議題，如果你的產品是客戶定期會需要的，而且頻率夠高，那剩下的就是客戶到底會不會持續選擇你的問題了。
如果一家企業所面對的市場潛力小，而且在產品特性上很難創造高消費頻率，加上本身營運能力較弱，導致客戶回購率不高，那這樣的生意怎麼也難以看好。
規模化可能性
很多生意在規模不大時都做得很好，利潤好且競爭少，但是否有機會成長2倍3倍則是個未知數。
很多時候我們看一些生意，感覺很好賺，一兩個人就做了500萬，而且淨利還有300-400萬，總會有個想像，如果能放大一倍業績，那不是可以多賺一倍嗎？這種超高淨利的生意，常常是很難被規模化的。
舉例來說，高階的講師或顧問，他們單位時間收入高，一年的收入可能超過一千萬，只有自己一個人加助理，也不見得要租辦公室或購買太多的辦公設備，整體成本非常低，所以利潤非常高，以利潤結構來看這絕對是一門好生意，如果你就想穩穩做的話，沒什麼問題。
但若你想一年做兩千萬呢？時間成了限制資源，因為客戶就是要你親自去講課才願意付這麼高的鐘點費，但你的時間或報價不可能轉眼多出一倍，此時，你就成了規模化過程的限制資源，除非你讓其他人能做跟你一樣的事。
上述這種，是因為資源稀缺，而且模式難以複製所造成的難以規模化問題。
此外還有一些案例是屬於長大後成本上升的比營收快，所以導致成長過程邊際利潤率反而是往下降的狀況，在前面風險承擔段落中提到的那間公司，我曾要他們試算一下，如果業績成長為現在的三倍，他的成本跟利潤變化會如何，結果出來後超乎他意料之外，現在年度尚有盈餘，結果營收兩倍後反而開始虧損，三倍後虧損的更加嚴重，這也讓他意識到這個商業模式不僅無法規模化，甚至根本走不通。
其實邊際利潤率一直都是規模化過程的重要參考指標，如果你在成長前沒有先讓邊際利潤率找到持平或者成長的方法，規模化愈快一般死的愈快。
很多的專案型公司其實都有難以規模化的問題，一來是因為專案型公司絕大多數都要滿足客戶大量的客製化需求，而客製化便代表著複用性較低，複用性是規模化過程降低成本的最有效衡量指標之一。加上為了滿足客製化需求，團隊所需的技能較多元，而這也意味著人事成本會墊高，而且人員的相互補位較為困難。
所以完全專案型的公司要做到規模化一般來說很困難，多數的接案公司成長到一個瓶頸點後一定會開始開發自己的產品，透過產品搭專案的方式來實現規模化，常見的SI大廠絕大多數都是走向這種模式居多，必須盡可能降低客製化比例，才可能實現規模化。
除此之外，潛在市場的規模當然也是規模化的一個必要條件。
差異化能力
任何作me too的產品或服務，如果沒辦法在技術、生產、銷售、服務或任何一個環節有顯著的差異化能力，這家公司基本上很難被期待，如果生產成本有優勢，最好在價格上會漂亮一點，如果技術上有優勢，最少產品的性能或功能會好一些，如果服務有優勢，最少服務的口碑會比別人好，但如果完全沒有，那大概只能撿別人挑剩的了。
一樣做代工，你的生產成本可以比別人低，品質比別人好，你就擁有一定的市場定價能力，一樣做軟體服務，你的系統上線時效就是比別人快，成功率也比別人高，那你的價值自然也更高一些。
團隊組成
基本上上面幾項大致就決定了我是否能看好一門生意，當然了，上述內容都是能夠被修正的，所以最後我還要看這間公司的經營團隊組成，如果是一群很有使命感，也充滿創業激情，但願意持續修正的人，那還是值得期待，反之，就碰碰運氣吧，我不知道你會怎麼看，但我是情願錯過也不會去賭的。
以上幾項就是我在看待一門生意時常見的觀點，歡迎提出你的看法一塊交流。
