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在協助企業導入OKR的一年後,我給企業的幾個建議

過去這一年OKR大行其道,找上門來希望我協助導入OKR或者指導OKR使用方法的公司非常多,大多數企業的期待圍繞著以下三項:

第一,希望公司能上下一心,一起朝目標邁進
潛台詞:員工應該更理解公司目標,應該更能換位思考

第二,希望提高員工自主性,能設定具有挑戰性的目標,然後自我驅動
潛台詞:員工積極性不夠,只想做KPI規定的事情

第三,希望能藉此獲知每個員工的工作貢獻度
潛台詞:我不知道員工的貢獻度多少,更不知道有多少人在偷懶

潛台詞是部分對象在與我溝通時明確表達出來的,但我相信這些心聲應該普遍存在大家腦袋中,多數想導OKR的人,通常都是因為過去透過KPI來管理成效不彰,聽說神奇的OKR能搞定KPI解決不了的那些問題,所以決定來導入一下。

其實,就我這些年的經驗,大家非常容易把自己的管理不當推給KPI,
現在,也誤以為導入OKR,管理不當的問題就會消失了。


導入OKR順利與否的四個關鍵

在協助企業導入OKR的過程中,我發現推的順的與推不順的企業間,有四個很顯著的差異。

一、與員工溝通的頻率與深入度

管理較差的企業,其經營管理層花太少的時間與員工溝通策略及目標,更遑論企業的使命與願景,很少花時間跟員工解釋策略的成因,認為員工不必要知道,或者沒興趣知道,有時連作法與計劃都很少溝通,卻希望員工有慧根能自己領悟。

相較之下管理較好的企業願意花較多時間與員工溝通,讓每個人能理解策略與目標,並能清楚自己為何被交辦了某個任務。在日常進行計劃變更時也更願意跟員工討論如何進行資源調整,而且員工更願意提出改善建議。


二、OKR是管理工具而非績效工具

很多企業導入OKR的原始目的並不是為了讓所有人更理解公司目標,而是希望讓「KPI個人化」,這句話是什麼意思呢?

傳統的KPI要做到個人化其實有一定難度,OKR出來後,很多人說可以制定個人的OKR,所以一些企業主也深信KPI做不到的事,或許OKR能做到。但我往往會跟這些企業主說:「別期待OKR在績效考核上能做到KPI做不到的事。」

當你導入OKR的目的是放在績效考核上,你就會避免OKR在考核週期內變動,否則你很難以達成狀況來做為考核依據。

「OKR裡面所做的事,以及目標的達成狀況,這不是反應一個員工的工作表現嗎?」

第一,目標是會調整的,也就是說,在外部環境變化下,你負責的Objectives可能還沒完成就被調整了,即便工作能力再強,你的實際產出就是零,我拿這個來考核你,你覺得是否公平?

第二,不確定性,很多時候我們面對的挑戰就是不確定性,在前景模糊的狀況下,目標、關鍵結果與行動可能都是錯的,而為了有效地找出正確的方向,我們需要先做假設並進行驗證。結合第一點,若那些我不確定的東西,都會損害到我的績效時,那我在進行目標設定時就會變得保守,不願意去挑戰那些不確定性極高的目標。

第三,OKR只談可量化的內容,其實我們都知道,有些東西的量化其實並不是那麼容易,比如學習能力、領導能力、影響力、團隊意識等等,若我們只看OKR的成果來決定一個人的績效,其實還是有失公允的。

反之,那些導入OKR順利的公司,他們是真的將重點放在目標上,而非考核上,如果策略調整,那OKR就得跟著變化。

那他們是如何掌握員工的工作表現呢?

方法沒有你想像的複雜,員工每天都跟你一塊工作,你從日常的互動與討論,他們在工作上的投入狀況,專業能力,同儕對他的評價,輔以OKR的達成狀況,這樣就足以構成對員工較全面性的評價,OKR肯定會做為績效考核的一部分材料,但直接拿來做績效考核的工具就有待商榷了。

這些做的較好的企業,將績效管理的重點放在回饋,以及協助員工提升工作能力,而非考核員工的工作表現。而非考核員工工作是否投入與賣力上。


三、管理的基本功夫

在我與一些企業進行訪談時,我總會提出幾個問題,包含「專案的落實狀況」、「日常如何檢討與調整營運工作」、「跨部門事項的owner是如何挑選」、「我們如何review一個重要專案的進度」…

我很快就會發現多數企業的問題並不在目標管理上,而是日常管理的基本功夫就做的不夠好,做一件事情前沒釐清目的,做計劃不夠縝密,執行時又沒法按部就班,計畫生變時的處理不夠積極與到位,問題發生後除了追究責任外沒有其他對應動作,跨部門間缺乏有效的運作機制…

其實員工的積極性都是被這些鬆散的管理給扼殺的,多數人並不希望渾渾噩噩的過著這樣的生活,但在管理失當的公司中,幾乎所有人都變的漫無目標。

反觀那些管理的基本功扎實的企業,員工的積極性是相對足夠的,他們知道做事情有目的性,計劃也要做過充分思考,執行要做到位,若計畫生變時要啟動變更管理流程,也要確保不偏離目標,他們對自己所負責的工作有責任感,不會放任問題發生,遭遇跨部門問題時能主動地去溝通並解決。

這樣的公司,他們缺乏的是更有效連結上下與橫向,藉此提高管理水平與目標一致性的管理方法,導入OKR只是剛剛好而已。

說到這,其實很少有公司老闆願意承認自己管理鬆散,他們總認為自己要求很嚴格,是員工們不夠盡責。

但我往往會問一個他們難以回答的問題:「為什麼盡責的那些人都不出現在你公司呢?」,我接著會跟他們聊:「你們不就是遭遇了問題才要找我來嗎,我們一起來解決這問題吧。」


四、上下與橫向溝通的方法

當上下出現認知不一致的狀況時怎麼辦?開會。
當出現跨部門對於資源投入與工作流程的爭議時怎麼辦?開會。

開會其實是一個很常見的管理方法,但開會的目的是為了促進溝通,進而解決問題,在那些OKR導入順利的企業中,因為老闆更願意與員工溝通,上下之間的溝通問題往往發生在視野的差異,老闆看的是更高階的問題,而員工往往仍停留在執行層級思考問題,老闆著眼於外部,員工更多只看內部,要改善這個問題,我的作法是建立基本的商業思維,讓大家能盡快理解所謂的上位思考是什麼,讓員工更貼近老闆的思維。

而橫向之間,關於跨部門溝通的問題在導入OKR過程,我會給他們一個最基本的思路,那就是多個部門若對資源的投入與流程有爭議時,先思考他們共同的OKR是什麼,一般而言會是他們共同主管的OKR,從上一階的OKR重新思考什麼樣的作法才是最恰當的,必要時要調整自己部門的OKR,在討論有定案後在跟主管做一次alignment,確保彼此的認知一致。

在做了這兩件事情後,這一類公司的OKR導入大致上問題不太大。而那些導入過程較困難的公司,光是吵這些大概就吵不完了,導入OKR,絕大多數的時間都不在教會大家怎麼使用這管理工具,而在於梳理組織內的問題與矛盾,並試圖在討論OKR的過程中引導大家做好充分的溝通,以及調整日常做事的方法。

OKR本身很單純,複雜的其實是根深蒂固的組織文化與慣性。


我如何協助企業導入OKR?

我參與了好幾家企業的OKR建立過程,也發現了這麼多問題,那一般來說我是如何協助這些企業導入OKR的呢?有以下幾個步驟,提供大家參考。

步驟一:了解現況所遭遇的問題
多數的企業我會先做現況訪談,確認他們真正想解決的問題,必要時我會參與一到兩次的例行會議,直接觀察會議中彼此的互動,報告的重點,對於異常的處理態度,跨部門討論的有效性,權責範圍等,參加兩個小時的會議我大致就對現況掌握了7-8成。

步驟二:先圍繞問題討論解法
我首先還是會針對我所觀察出來的問題跟業主們做討論,而不會直接談OKR怎麼解決這些問題,一般而言我會提出幾個可能的建議。

步驟三:提出導入方案
問題較小的,我會建議從明確目標、充分溝通切入;問題中等的,我會建議需要有策略共識會議,高層自己一定要先有共識,接著讓盡可能多的員工一塊參與進來討論,而且充分的聽取員工的回饋;問題嚴重的,一般我會建議他們從組織文化開始探討起,然後抓一個團隊作為示範,進行共議會議,待有成效後才擴大執行。

步驟四:進行OKR導入
談妥導入方案後,就會進入OKR導入的輔導過程,完整的循環是:
1.使命、願景、價值觀探討
2.公司5年目標與戰略方向探究
3.公司1年目標與戰略設計
4.展開公司層級1年OKR
5.對員工說明1-4項,並進行OKR使用訓練
6.展開各級部門一年OKR
7.上下、橫向對齊OKR
8.展開公司與各級部門一季OKR與一個月的OKR
9.展開個人一季OKR與一個月的OKR
10.每週review OKR執行狀況,重點在於習慣這套工具與掌握節奏

整個循環大約需要一季左右的時間,而在整個OKR導入過程中,我會把許多商業思維的觀念放進去,因為這對整個團隊的思維建構有巨大的助益。


最後,再給想要導入OKR的企業幾點建議,這些都是讓你管理能愈做愈好,上下一心的關鍵要素。

  1. 讓員工更多的參與,盡可能的讓所有人都參與,很多溝通的落差會自然被解決,而且,知道為何而戰的員工戰力強大十倍。幫員工決定好所有事,要他們照著做,這對員工是沒有任何激勵效果的。
  2. 保持調整彈性,把變化視為理所當然,務必隨著環境而進行目標與指標修正,別怕麻煩,你省下的任何時間,最後付出的代價都是百倍以上。
  3. 績效考核與目標管理鬆綁,目標管理相對單純,績效考核則相對複雜得多,績效考核是全面審視一個部門或一個員工工作,你很難直接用KPI或OKR就百分之百衡量一個員工的工作表現。量化的部分很重要,但千萬不要忽略質化的部分,質、量兼具,才是一個好的績效考核。
  4. 給予員工及時的回饋,這是多數管理者做的比較差的地方,我曾說過,當我管理的人數在30人以下時,我每個月會盡可能的花時間跟每個人面談一次,時間不一定要很長,但一來看看他有沒有需要我協助的地方,二來則針對這個月的狀況給他反饋。實際上在日常工作上,只要我覺得有需要特別提醒的地方,會議中或會議後我都會給對方反饋。管理者的及時回饋,對員工非常非常重要。

如果貴公司有導入OKR的需求,歡迎與我們聯絡,您可發郵件到gipi@bizthinking.com.tw,我們會盡快跟您聯繫。

其實組織間上下目標不一致的問題,很多時候是因為大家對「價值」、「重要性」、「優先順序」的認知不一致,換句話說,我認為是對商業與企業現況認知的不一致,你知道商業思維可以有效的填補起老闆與員工間的認知落差嗎?

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