根據美國 2020 年的企業研究調查報告指出，每名員工每年的平均培訓時數是 55.4 小時，平均培訓費用為 1111 美金（約佔人均所得的 3.3% ），由此可見，企業對於人才培訓的高度重視與資源投入！
為什麼企業要對員工進行培訓？
但這邊想先談一件事，就是「為什麼企業要對員工進行培訓？」
蠻多人會有一個觀念是，今天企業花錢請人，是請人來幫公司做事的，不是請人來公司學習的，如果他沒有對應的技能，那應該是個人能力不足的問題，應該是他個人要去學習，而不是由企業來安排培訓才對。
針對員工安排培訓，除了付薪水請人來學習外，還得要再多花一筆錢，支付額外的培訓成本，很多人不能理解，到底為什麼要這麼做？
乍看之下，上述的情形，好像是一筆怎麼算都划不來的買賣，但為什麼愈來愈多企業，都願意投入資源，來進行人才培訓呢？
而我在對企業進行開發的過程取得許多回饋與資訊，整理歸納為以下四個主要原因：
1.VUCA 時代下，每位同仁的專業能力都急需提升
先解釋何謂 VUCA ， V=Volatility（易變性）、U=Uncertainty（不確定性）、C=Complexity（複雜性）、A=Ambiguity（模糊性），VUCA 時代指的就是現在這個時代，因為科技和全球化，讓競爭激烈的程度來到歷史的一個新高點。
過去我們在制定策略和計劃時，大多以年為單位，但在上述這樣高度競爭和市場波動性極高的情況下，我們面對市場的可預測性愈來愈低，策略計畫和結果之間的因果關係也愈來愈弱，也愈來愈難找到正確清楚的脈絡，對應這個情況，企業的策略和計畫調整的周期也縮的愈來愈短。
甚至過往一般由老闆從上而下交辦工作任務的情況也開始發生改變，這樣的傳統做法，太慢太沒有效率，交辦到第一線開始執行沒多久時，可能市場就已經又發生了變化。所以愈來愈多公司導入 OKR ，老闆和主管會明確訂定公司當前的目標，而達成目標的行動計畫，會交由第一線的執行人員來提案，並在主管討論確認後再執行，變成由下而上來提出完成任務的解決方案。
市場變動的快，代表經驗和知識的可用時間也愈來愈短，所以在這個時代人才需要具備的專業能力愈來愈多元，每一位員工，都需要具備強大的學習能力，用敏捷的工作方法，快速試誤，累積經驗，同時積極主動的學習，以求能掌握最新的專業和知識。
員工當然知道自己需要不斷的學習和進步，但第一線員工，對於自己時間的掌握程度一般還是比較低一些，即便知道自己想要補足什麼能力，但一忙起來，就無暇去調查或蒐集培訓相關的資料，也沒力氣去跟老闆提案自己想上什麼課程來申請預算，就更不用說要安排自己的學習計畫並落實執行了。
這時候，最好是由企業主動且有目的性地為人才規劃培訓預算，並且安排對應的培訓內容，才能在競爭激烈且市場快速變動的情況下，仍一直讓人才保持充足的的戰力。
2.經營雇主品牌，形塑企業文化
上面有提到了，過往經驗和知識可用的時間愈來愈短了，這代表，具備某些專長的人，可能半年前會被視為人才，但如果這半年的期間，他沒有足夠的學習能力，並且同時保持學習的習慣，那很有可能在過了半年後，他原本具備的技能就不敷使用了，很有可能就會被 VUCA 時代淘汰掉。
在 VUCA 世代中，唯有具有良好的學習能力，並長期維持學習習慣的終身學習者，才能一直保有競爭力。這樣的人到任何產業，都能快速的適應，並且為企業創造價值。不過，這樣的人在市場上也是特別難找的。
要吸引這樣的人加入公司，肯定是要提供優於原公司的薪資和福利，而員工福利中，有一項很重要的，其實就是可以讓人才持續不斷成長和進步的環境，而且企業也願意投入資源，持續培訓員工的專業與能力。
所以一間企業，有沒有安排員工培訓計畫，其實是工作者在評估要不要加入一間企業中，很重要的一個點，一間公司的文化和價值觀，不是聽公關怎麼說的，而要看實務上是怎麼做的。嘴上說著重視「人才」，但卻不願意規劃任何培訓預算在員工身上，那只會讓員工感覺自己是用完即丟的「人材」而已。
補充國外研究報告說，有規劃員工個人培訓預算的企業通常有以下優勢：吸引更有天份的人才、減少員工流動率、增加員工學習投入度、讓員工更積極發展專業。
3.提升員工能力，延續成長動能
在公司工作，有一個很可怕的狀況是，新進人員，會跟原本的員工學習做事的方法，這很容易會產生「一步錯，步步錯」的連鎖反應。如果老闆跟主管開會的方法是一種模式，主管跟部門同仁開會，也很有可能會是相同的模式。那如果一開始的方法就錯過，或者過時，卻又沒有持續優化的話，就會一直用錯誤的方法來工作，也就會很難提升效率，所以很多公司安排培訓，是為了持續優化日常的工作方法。
再者，今天一間企業，如果發展的順利，會持續的開發新的市場，當業務的範疇愈來愈大時，需要的人才，也會相應的愈來愈多。近年來愈來愈多台灣公司到東南亞發展，這時一定會需要有部分台灣當地的人才到東南亞當地去發展，那本來這個人在台灣負責的業務，就需要有人可以接手。
所以你會發現，今天一間公司成長的愈快速，人才數量不足的情形就會愈明顯。從外部要找到符合需求的中高階人才加入公司，其實是一件非常困難的事。一方面，面試能掌握的資訊，實在太少，另一方面，過去的成績和未來的成績關聯性太低，環境、資源、各種條件都是會影響成績的變數。相對而言，找一些工作經驗較少，但充滿熱情，又有潛力的新鮮人，再從頭開始培養，可能會更容易一些。
這時有很多企業，就會選擇培養公司內部的第一線員工，提升他們的能力，讓他們成為新生代的中高階人才，可以接下更困難更有挑戰的專案，並且負責帶領新的團隊，持續為公司開疆闢土。
4.解決問題
而培訓還有一個最最重要的目標，就是要解決企業目前遇到的問題，可能是管理上的問題，沒有足夠成熟的中階管理者，可以領導團隊。原本一個執行能力很強的人，因為受到賞識，提升為中階主管後，常會有表現不如預期的狀況，不僅手上負責的工作做不好，團隊也是分崩離析，沒什麼向心力，為什麼會這樣呢？
原因很簡單，因為「領導管理」是一門專業，但公司內部，通常也沒什麼人知道該怎麼去教這門專業， 大多數的高階主管，會覺得自己管理都沒問題，但看中階主管時，總覺得中階主管們有一堆問題，但卻又不知道該怎麼來指導中階主管。這也很正常，先不討論高階主管對自己的能力有沒有誤解，「培訓管理者」本身也是一門專業，大多數人也並不知道要怎麼把這件事做好。
總之像這類管理、會議、溝通等等⋯⋯對公司而言影響很大的問題，是需要盡快被解決的。但一來內部的人不知道該怎麼教，二來外國的月亮比較圓，由外部培訓單位來開口，同仁會比較可以接受，所以大部分企業，也會希望透過對員工進行培訓，來解決這些問題。
企業人才培訓為何會變成報廢學習 (scrap learning) ？
上面說了很多「為什麼企業要對員工培訓？」這邊要再來談一個說來很傷心，但又無法否認的事實，那就是「培訓常常會失敗的原因？」
甚至還有人提出了一個名詞，叫做「報廢學習 (scrap learning) 」，什麼是報廢學習呢？這個名詞，是用來形容組織內投入了學習或培訓的成本，但卻沒有實際產出任何具體的結果，花了錢，也投入了同仁的時間，但卻沒有達到預期的成效，這造成了企業內龐大的資源浪費。
而這是怎麼發生的呢？追根究柢，是因為大部分的企業人才培訓，都不夠 SMART。這邊的 SMART ，就是大家熟知的五個英文單字的縮寫：Specific（明確）、Measurable（可衡量）、Achievable（可達成）、Relevant（相關）和Time-bound（有時限），這邊一一為大家說明，套用到培訓上，會造成報廢學習的四種原因：
成因一：培訓目標不明確或成效難以評估
看到這個，大家可能會覺得很荒謬，怎麼可能在目標還不明確的時候，就要跟公司申請預算來做培訓？但仔細想想，有很多訓練課程，還真的不太容易設定培訓後要達成的結果。
所以我們可以看到很多培訓課程，在同仁進教室的時候 ，都會要求逐一進行簽到，這代表，這一場培訓活動，負責的單位要確保的是，同仁們的「出席率」，但是「出席率」跟「培訓成果」本身並沒有直接的關聯性。
這時我們退一步來思考，從一開始安排培訓時，可能就沒有針對企業目前面對的問題來深入進行評估。一般都是為了解決某個問題，或改善執行效率，才會安排一場培訓的。不過在沒有清楚定義問題且評估不足的情況下，我們自然很難找到後續可以追蹤的具體指標。
今天如果我們安排的，是一個「簡報提案」的課程，要怎麼設定培訓目標呢？我們可以先回到源頭，思考為什麼最一開始要安排這個課程，有可能是我們發現，過往在對外拜訪客戶時，業務做的簡報都很醜或是簡報都沒講到重點，導致轉換率不好，公司業績很差。
所以在培訓前，就要先確認，我們是想透過簡報課程，讓業務對外的簡報可以更有重點，改變客戶的觀感，提升轉換率，換升公司的業績。這時候，簡報課程對應到的目標，就是要改善之後業務提案的轉換率和整體業績。
當然也有可能在訂下目標後，我們發現簡報和轉化率沒有直接的關聯性，那這時有可能會調整培訓內容，或是更換後續的追蹤指標，總之，深入評估培訓想要達成的目標，及後續要追蹤的指標，是培訓前絕對不能忽略的一件事。
成因二：培訓內容和想達成的目標無關
有時候，培訓課程的方向會不慎安排錯誤，負責單位安排了治標不治本的課程。舉例而言，大多數人的簡報問題，都會是在邏輯和目標設定方面的問題，但公司卻是選擇幫同仁們安排簡報設計和口語表達方面的問題，那當然沒有幫助，也無法幫同仁解決問題。
而會發生這個情況，還有一種可能性是，在找培訓之前 ，並沒有跟要接受培訓的同仁及部門主管，做過深度的討論，在問題分析階段花的時間不足，問題解決方案要有效，機率通常也不會太高。
另外還有一種情形是，既然都找了講師，費用是固定的，所以希望所有同仁都能可以一起參與。這有可能會延伸兩個問題：一個是讓同仁越級打怪，都還不會爬就要學怎麼走路，讓太初階的同仁，上太深太困難的課程。另一個則是學非所用，上了課之後，在工作上卻完全沒有可以應用的場景和機會，那學了也等於白學。
以遺忘曲線理論來說，學習一門專業後，如果沒有複習，在 1 天後，約會遺忘 77 % 的部分，所以如果同仁上課的內容，跟自己的工作完全無關，那其實大多數學習的內容，都會是短期記憶，註定在一天後就會被遺忘掉。
成因三：安排了無法達成目標的培訓內容
除了方向上有差異之外，還有另外一種常見的情況是供需不對等，簡單講，就是面對的問題太巨大，投入的學習資源太少，這裡的資源並不是單指講師費用的多少，有一點很核心的關鍵就是，同仁們投入了多少時間來學習。
常有一種情形是，公司邀請一名業務高手來幫業務同仁上 3 小時的講座，講座結束後，就期待業績能有顯著的提升，這在供給和需求上的投入，完全的不對等，業務每天工作 8 小時，一周工作 40 小時，一個月工作近 180 小時，要透過一場 3 小時的講座，就讓業績有顯著改善，本質上是不太合理的。
再者，如果能好好專心上課，也就罷了。很多同仁，在培訓課程的過程中，還是同時在忙手邊的工作，忙到邊上課邊工作或邊回同事訊息，完全無法專心學習，這樣的課程學習效果怎麼會好呢？
最後一點，是沒有讓子彈飛， 課程剛結束就希望能看到立竿見影的效果，學習本身不是一件這麼容易的事，而且在脫離校園之後，大部分的人，都是很長一段時間，沒有學習的習慣，一般學習後，還需要做到思考、消化、練習、實做、輸出，才能真正的學習和吸收知識。
這邊附帶一提，還有一個問題是，上課聽老師說都覺得很有道理，但後面自己執行才發現不是那麼一回事，不過課程早就結束，老師已經離開，有問題也不知道要問誰。
成因四：沒有人持續追蹤培訓成果
當企業組織的規模還不夠大的時候，大部分的企業組織，是根本不會開發系統去記錄學習歷程的，公司並不知道每個人到底上過了什麼課程，也不確定每位同仁一年花了多少時間在培訓，更是肯定無法把學習前後的工作表現進行比較了。
再者，部門主管，可能也沒有被交辦任務要去了解每位同仁的培訓狀況和學習成果。大家可以回想，以前念書的時候，如果念書學習後，你不知道你學的好還是壞，也不確定理解的觀念正確與否，那學習的動機和企圖心還會強嗎？
企業人才培訓課程也是一樣的，如果培訓後沒有人會給你反饋，在這個情況下，學的好跟不好的人，本質上是沒有任何差別的，沒有留下記錄，也沒有額外的獎勵，更沒人提醒他們要複習跟應用，那學習的動力一定是很低落的。
上述講了幾個報廢學習的成因，也分享一些延伸的思考問題：
每個人的需求都不同，一堂課真的能滿足所有人的需求嗎？同樣是管理者培訓課程，也許有的主管是不知道怎麼協助同仁發展，有的主管是不知道怎麼向上管理，那為什麼這兩個人會上同一堂課呢？
每個人的背景都不同，一堂課的時間，所有人的學習成果都會是一樣的嗎？同樣的課程，有人不用聽也懂，有人聽個三遍，再經過老師 1 對 1 指導才能理解。大家的學習曲線不同，那為什麼每個人安排學習時間是一樣長的，期待的學習成果也是相同的呢？
企業想做好人才培訓，最重要的三件事情
分享了企業為什麼要做培訓，也講解了人才培訓課程會不慎變為報廢學習的幾個原因，最後還是要提醒大家，進行人才培訓時，最重要的三件事：
1.把人才培訓當成公司的正式專案
剛才有提過，企業在安排人才培訓前，有時在問題分析階段花的時間不夠多，這肯定會對後續在找解決方案時的準確度有所影響。不過除了按使用者的需求來安排培訓，還有一點很重要的是，我們必須把「培訓」這件事列為一個正式的專案。
最近在跟很多老闆和 HR 討論培訓需求時，我發現到一些很特別的現象，在討論期望透過培訓解決什麼問題時，蠻多人會跟我說，目前同仁也沒有什麼特定的問題要解決，只是希望同仁可以持續學習一些新東西，保持一定的競爭力，所以先來蒐集一些培訓的資料。
如果老闆不覺得同仁工作上有問題，或是有可以改善的地方，那代表同仁自己也不會覺得自己工作上有問題和有可以改善的地方。在這個狀態下進行培訓，接受培訓的同仁，很容易當成來聽一場吸收新知識的講座，聽完好像覺得有學到一些東西。
但因為本身工作上並沒有需要需要解決的問題，那一般人，還是會維持本來的習慣，繼續用原本的方式來做事，而在聽內容時沒有特別專心或在意，培訓後沒有複習，也沒有在工作上實際應用，也很快也會隨之遺忘了。
還有一點，在我詢問，怎麼評估培訓的成效時。也有一些人會跟我說，公司提供這些學習內容，都是讓同仁自由來學習的，我們不會要求他們一定要上課，或要在什麼時間以前完成，就是按照每個人的狀況來安排就好了，所以也不會去追蹤後續的成效。
不評估成效，間接會造成以下這些影響：同仁不一定會排出時間來學習，學了也只是學過而不一定要學會甚至學好，因為沒有評估成效，也根本就不會知道培訓品質的好壞。
這邊非常建議公司，把培訓當成一個正式的專案來進行，才會認真安排培訓計畫，確認進行培訓的時間，並追蹤後續的成果，讓同仁感受到，這個培訓與我有關聯性，而且老闆和主管都很在意培訓結果是好是壞。
2.盡可能的因材施教
一個好的培訓，還有一點很重要，就是要盡可能的「因材施教」，而要達成這一點，有兩個極端的方法：
第一個方法，我們可以向至聖先師「孔子」來學習，我們學生時代在看論語的內容，孔子在面對不同的學生時，都會用不同的對話內容來指點和引導他們。
這在現代而言，其實也不是什麼新鮮事，就是 1 對 1 指導、小班制教學、人才分群，把能力、年資、需求較相近的少數人，聚集在一起，再安排對應所需要的課程，可以有效的提升教學效果，也可能讓每個人分配到更多接受指導的時間。
不過這種方法有個先天的缺點，人一天都只有 24 小時，當一名老師把時間花在一個人身上時，就無暇去指導其他的同學了，所以知識傳授的效率不佳，能被指導的人數會有所限制。
而另一個方法，就是利用科技的力量，也就是近年非常火熱的「線上教育」，線上教育的好處有很多：
- 打破時間、空間和地理區域物理限制，在任何時間地點，都可以存取教學內容，只要你想，任何時間都可以開始個人的學習。而且不用跟別人一起上課，用自己的步調來學習，真正學會學懂。
- 以學習者為中心，按個人的目標和不同需求，系統或培訓機構都可以提供學習課程和學習計畫的建議，每個人可以再按自己的時間，來安排自己的學習進度。
- 高度自動化，系統可以自動記錄每一個人的學習歷程，上次上到哪，這次再返回系統，都可以接續著再開始學習，同時也可以在系統上預先設定排程提醒每個人回來學習。
所以導入線上教育，也是可以解決上述提到的很多問題，當然也要搭配著上述第一點一起做。因為人都有惰性，在大家工作都很忙碌的情況下，同仁們還是需要有組織的外驅力，來鼓勵和獎勵學習，這才會讓同仁維持上課和學習的動力
3.培訓也要 PDCA
PDCA 就是 Plan-Do-Check-Act 的簡稱，又稱為循環式品質管理。最一開始，就要有清楚明確的企畫，確認培訓要解決的問題後，才來安排和進行培訓，而在培訓結束後，必須要有人持續追蹤培訓的結果，並設定檢查機制，在問題還沒解決前，都要持續再尋找適當的方法來縮減計劃目標和執行結果之間的差距。
持續不斷的進行 PDCA 這個循環過程，直到確定問題解決，或是有達成本次的培訓目標，再開始設定新的目標，安排新的培訓內容，規畫新的培訓計畫，解決下一個挑戰。
這跟做產品有點像，新功能上線只是開始，而不是結束，我們會再從各種不同的角度進行嘗試，直到確定問題有被解決，才會再去開發下一個功能。
結語
上述三點，是我認為可以有效避免報廢學習 (scrap learning) 的方式，當然我也理解，每間企業的資源都是有限的，都得要面對現實，來幫同仁安排培訓內容。
本文主要是想提醒各位，培訓並不是有做就好的一件事，如果沒有明確的目標，又或是有明確的目標，但培訓後卻不做任何的追蹤，追蹤了也不持續改善和優化，那這樣的培訓不如不做。
今天如果同仁花了時間去上了不適當的內容，我們不只是浪費了這位同仁的時間，我們也浪費了一個機會成本，這個時間，或許他可以用來為公司創造更多價值，也可以拿去學習他更需要課程內容，補足不足之處，提升自身的能力。
在安排培訓時，一定要特別謹慎，才能安排適當的培訓，有效提升同仁的能力，企業持續不斷的進步與成長，創造更多的營利與收入，再將資源投入培訓中，打造正向的循環，周而復始，生生不息。
以上想法提供給大家參考，如果你有企業人才培訓的需求，商業思維學院所提供的，剛好就是透過科技來實現，以學習者為中心，按其需求，提供對應的線上培訓課程。
如果你對學院的培訓方式感興趣，歡迎你在下方填單，學院的專業培訓顧問將會與您聯繫，免費提供您企業人才培訓的相關諮詢服務：
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