當需求產生時，你是否有清晰脈絡的說明方式，好讓各部門一起總動員完成目標呢？當我們可以用策略的高度看產品時，每個需求就可以互相串聯，每個部門也可以互相搭配。本單元透過八個步驟讓你可以有效的釐清現況與目標。
學員課後心得
Celia Su
之前工作被要求查某某產業資料、陌生開發與出差拜訪廠商，一開始無法理解為什麼聚焦在該產業，導致在整理資料時花費較多時間，後續在過程中才逐漸理解老闆的思維。
現在回過頭來上了今天這課，(稍稍不服氣地)覺得老闆當初市場策略有其道理(看到需求→選定產業→針對公司技術制定產品)。
鄭仲芸
之前工作很常會有自己負責的專案，得不到公司支持的無力感。用產品策略的八步驟來分析，會有這樣的情況產生是因為我沒有做好「對齊」與「溝通」，身為專案負責人時時與利害關係人們 KEEP IN TOUCH 與 對齊產品目標與公司願景的方向 是很重要的事。
Eva Chen
回頭看過去設計產品時的盲點就是一頭熱的栽進去，只顧著跟自己的產品談戀愛，忽略了驗證使用者需求及是否能創造價值，依據產品策略8步驟來冷靜地檢視自己的熱血，如果可以再往下做，比較能降低踩坑的機率。
Robert/資安工程師
在上完課沒幾天就聽到老闆呼籲各部門要「相互合作，打團體戰」，其實客觀想想不難發現，光是呼籲如果有用，就不用學習策略思維讓不同部門的策略目標一致了對吧．
各部門對於商業思維的理解不同，就好像使用不同的 protocol 彼此沒辦法順利建立有效的連結（反之，遇到有商業思維的同事，很多時候不用多說他就知道我下一步要做什麼）
各部門對於策略思維的理解不夠，企業缺少根本的使命與願景，自然沒辦法訂定相應的部門個人策略，發展方向不同、利害不同，無法合作也是可以預見的結果．
最近正好有機會參與部門 KPI 的討論（事實上是因為 KPI 不合理主動找主管討論 XD），雖然不是正規由上而下的做法，但希望能夠藉這個機會協助大家梳理企業的「為何而生、我要往哪裡去」的使命與願景，進而讓各部門能夠享受到「使用相同語言，邁向同一個方向」的歸屬感．
最後，因為工作需要，這個部分一邊實作一邊參考，來來回回應該也有三遍了，每次都似乎和上一次有些不同．很棒也很務實的課程．
謝松庭
這單元勾起好多血淚啊，不過我想每一位員工不是在制定產品策略，那就是在了解產品策略的路上ＸＤ而對我來說所謂的產品策略就是一個『對齊共識』的方式，畢竟我是走在『了解策略』的路上。
而這八大步驟幫了我很多忙，最主要的地方在於『我不會再問蠢問題了。』
就個人經驗，負責了解策略的人通常都是要決定很多細節的人 。那細節處理的漂不漂亮，我想很大一部分會落在方向對不對。
這時候這八個步驟就幫我很多忙了，我決定以後收到任務就先把這八步驟內容先大概問一下 A___A
我們打算拿哪方面的資源當優勢啊？這個市場是哪一塊啊？我們這產品是要提升形象還是擴大會員數量啊？
至少我可以從中得到非常多條件，有了市場估值我就可以知道成本怎麼抓。
有了產品目標，我就不會只看著營收跟淨利。
有了競爭優勢，我就不會傻傻去撞對手的強處，像是跟 GOOGLE 比搜尋能力 – .-
不過總而言之，我終於知道怎麼去問出一個好問題了。畢竟不知道誰說問對問題，事情就少一半了
施伊儒
今天的內容提到的觀點跟產品學程中的某個觀點很像，常常我們以為的情感面以及人的問題，其實有很大機率是資訊面或者流程面還有進步空間的問題，但人的腦中最短路徑當發現只要歸咎於「人」，這個問題就會變得複雜得多，最後換來一聲嘆息，就可以不了了之。
清楚的認知到可能有很多層面可以探討或是考慮之後，其實思路變得相對清晰，有很多條路線可以讓我們去嘗試跟驗證，對我來說這樣的想法跟產生產品的策略是很像的。從探索到傳遞之間，有很多層面可以思考、嘗試甚至是迭代。
在產品開發過程中，像老師所描述的一樣，常常憑著一股熱血但忘了問自己為什麼，或甚至像處理人的問題一樣，覺得怎麼可能清楚了解使用者跟市場，不如先做再說，但很多事情只要有思考有想辦法條列出來就有機會，就算做錯了，也能夠快速的知道當初的假說跟思路是哪裡出了問題，甚至面對老闆的提問，也能夠有條理地說明，這樣也有機會讓老闆參與這個腦力激盪的過程。
很期待接下來的影片內容，幫助我們在各個層面的思考更加清晰。
李思嫺
打卡思考題（自由參加）：今天的單元介紹了產品策略的八個步驟，你是否有實際應用過呢？過程中有沒有遇到什麼阻礙，你怎麼克服了呢？
身為UX設計師，比較熟悉的是需求、競爭＆驗證這三個步驟，其中對於“競爭優勢”卻相對沒底，原因是這通常由PM或高層說了算，以及過往並未意識到需對前兩個步驟（目標＆市場）做功課，過去的自己會覺得和設計師無關，但在接觸了商業思維後整個大改觀，現在反而認為要做出有深度的設計就必須要能以更高且廣的格局與思維看待產品。
目前任職於顧問公司，雖然沒有實際營運的產品，但也開始嘗試用這8個步驟的框架去思考來自客戶的產品設計需求，並試著要求提供相關資訊，已能更加了解該產品對於客戶公司的戰略地位與目標，在此基礎上架構符合需求的設計解決方案。
我有感覺自己不論是和對內和團隊或是對外與客戶溝通時，已比過往有深度的多，但現在的階段還處於知道理論，可實戰經驗不足，只能多多摸著石頭過河了，持續加油！
李佳蓉
之前在訂定 OKR 時，身為產品經理，一時還搞不清楚我訂定的年度計畫 scope 要多大，是我能發揮最大價值的，也是公司期待能做的，「我不知道該怎麼表達需要被協助的是什麼」。藉由影片中提到，市場、公司、產品的「現況 → 目標」架構，讓我在訂定產品 roadmap 時明確知道是哪一塊不清楚。假如我不清楚公司戰略位置，是能請老闆協助釐清，而不是我自己揣測半天拿著結論去跟老闆確認，這樣會更清楚有效率。
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