Uber 從創立以來，一直都是新聞焦點。客戶利用手機 App 下單，提供方便的叫車服務，顛覆了全球計程車業。帶起了以 Uber 為首，全球各地的叫車 App 服務。Tesla 的創辦人 Elon Musk 認為電動車才是汽車業的未來，改良電池，更改設計傳動結構，並以直營店及一站式的服務模式，提供更美好的購車及駕車體驗。Apple 在2007 年推出 iPhone，改良了當時的智慧型手機，並帶入 App 生態系，開啟了智慧型手機的時代，也讓蘋果得以引領風騷10多年。但是，你知道嗎？雖然這幾間公司對產業造成很大的衝擊，卻不是破壞式創新。為什麼？
克里斯汀生提出破壞式創新理論
2020 年過世的管理學大師克里斯汀生，他提出的創新理論影響無數人，其中又以破壞式創新理論聞名於世界，什麼是破壞式創新？
破壞式創新描述的是小公司跟大公司競爭的過程。如上圖所述，市場上有高階、中階以及低階等三種需求。既有企業產品是圖中藍色粗線，因為高階客戶通常都有較好的利潤，企業以此打造產品跟服務，持續改善，獲取收入跟利潤。但隨著時間推移，企業提供的產品或服務不斷進步，甚至超越中低階客戶的需求。
對這些中低階客戶來說，用相對高價，買超過所需的服務或產品，是不得已的事情。如果有價格較低，功能還可以的產品，就會吸引客戶消費。
有破壞力的新創企業看到被忽略的市場區隔，用低價提供更適合這些客戶的需求。但既有業者看不上這些客戶需求，多半是因為開發這樣的產品，不符合其企業最大利益。既有企業忙著追逐高階客戶，使得新創企業取得立足市場的機會。當新創企業快速的改善產品及服務，使得主流客戶開始大量採取新創企業的產品，破壞性就此產生。
持續性創新是企業持續經營的關鍵
這並不是說持續性創新不重要，因為持續改善效能及服務，是所有企業能存活的基礎。例如智慧型手機、筆電等消費性電子產品，每年都會改款，提高規格與效能。Google map 改善地圖準確度，增加導航的精確度，並增加其服務的國家。電商持續增加服務品項，增加免運費服務，24 小時到貨…等，都是持續性創新。唯有持續性創新，才能維持或提升營收，避免被競爭對手超越。
破壞式創新是由下而上的過程
破壞式創新是一個由下而上的過程，破壞必定是從底層開始，從低階產品開始，從提供預算較少的客戶 ”還可以” 的服務開始。問題是，網路這麼發達，資訊這麼透明，既有企業看不到新進業者嗎？為什麼他們不願意做低階市場呢？有幾個原因，
1.高階市場的潛在營收與獲利
高階市場通常毛利很高，客戶有消費能力，願意花費較高的金額購買最好的服務。這對企業有很大的吸引力，尤其是股票市場對高毛利企業的評價很高，願意給的市場估值很高，加強追求高階市場的動力。
2.潛在顧客往高階市場流動
經濟發展的趨勢，讓大多數人越來越有錢，消費能力也增加。高階市場的產品，帶給用戶的體驗，心理感受，強大到越來越多人寧可減少消費頻率，節省開銷，也要購買高階產品。iPhone 每年價格上漲，仍有許多人趨之若鶩；Chanel、Hermes、LV 等名牌包要價不斐，但可看到這些店面門庭若市，產品炙手可熱。
3.低階市場的成本難以達成
最後一個重點，既有企業通常已有規模，為了提供高階產品，無論是人力成本或服務成本都較高。就算看到低階市場，一下子要把成本降低 50%，進入低階市場，多半不可行。
舉例來說，有一間公司進行新產品提案，有 A、B兩個方案，
| 單價($) | 成本($) | 目標市場 | |
| 方案 A | 10 | 5 | 高階 |
| 方案 B | 4 | 3 | 低階 |
相同的營收，方案B得賣出方案 A 的 2.5 倍；相同的獲利，方案 B 則要賣出方案 A 的 5 唄。除此之外，高階市場需求較明確，公司長期目標鎖定為高階市場，因此對高階用戶較了解。但相較之下，低階市場的通路、銷售策略，甚至供應鏈也不相同。大多數情況下，公司經理人會選擇方案 A。也就是說，企業內部爭取產品開發資源的過程中，目標在 ”高階市場” 的提案，會勝過 “破壞性創新” 產品的提案。
但對新創企業來說，反正本來就沒有營收。加上掌握部分既有企業沒有的科技及成本管控能力，使得他們可以用較低的成本，提供中低階客戶所需的產品及服務。不對稱的動機(Asymetric Motivation)，造成既有企業與新創企業選擇市場及產品策略上的不同，讓新創企業有機會取得一席之地。
破壞式創新的範例
維基百科
我小時候，很羨慕同學有漢聲小百科，以及牛頓科學小百科，裡面有各式各樣的內容可以選讀。紙本百科全書唯二的問題是價格不便宜，且內容可能相對陳舊，要隔好幾年才會更新內容。但網際網路讓維基百科出現在市場上，花了十餘年的時間，終於成為百科全書的市場主流。
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Netflix
Netflix 於 1997 年創立時，提供 DVD 租片服務，藉由月租 19.95美金吃到飽的服務，客戶最多可同時擁有 3 片 DVD，只要歸還舊的，就可以立即租借新的 DVD。由於 DVD 運送透國美國郵政寄送，因此這種服務只吸引少許的客戶，遠不如百視達隨時能租到最新影片划算。對百視達來說，這種客群人數少，且商業模式與百視達大不相同，因此不把 Netflix 放在眼裡。
然而隨著科技發達，Netflix 轉向網路影音串流服務，提供更豐富的內容，仍舊採用吃到飽，低價高品質的隨選服務，使得主流市場用戶逐漸轉移到 Netflix，造成百視達的衰敗。而 Netflix 不停改進推薦演算法，自製或取得更多內容授權，使得用戶越來越廣泛，成為在全球 195 個國家有接近 2 億會員的全球性企業。
Tesla、Uber到 Apple，都是由上往下的創新
剛才提到破壞式創新是由下而上的創新，但 Tesla，Uber及 Apple，他們都並非如此。與破壞式創新恰好相反，這些公司坐穩高階市場，才開始侵蝕低階市場。
Uber 在創業之初，提供的是高級租車服務，價格高、服務好，車子內部乾淨。直到資金充裕，開始進行補貼，平台效應產生後，才能在價格上與計程車競爭。Tesla第一台 Tesla Roadster 是高價跑車，定價 10.9 萬美金，Model S 也是豪華車款，定價 8 萬美金，才逐漸發展出規格較親貧，價格 3.5 萬的 Model 3。蘋果更不用說，iPhone 一直都是旗艦型智慧型手機的代名詞，單價高，體驗好。直到 iPhone 上市九年後，才推出平價的 SE 版本。
網路發達，改變遊戲規則
網路的發達，使得產品邊際成本大幅降低。甚至對軟體公司來說，邊際成本為零。在這種情況下，我們剛才所說的提案情況，就會發生變化。
| 單價($) | 成本($) | 目標市場 | |
| 方案 A | 10 | 0 | 高階 |
| 方案 B | 4 | 0 | 低階 |
以網路產業來說，當基礎建設完成，增加新顧客的邊際成本等於零。所以企業可以用最好的服務，吸引高階市場的用戶消費。當高階市場用戶成為忠實鐵粉，就會幫這些企業傳播，吸引中低階用戶。同時間，企業減少部分服務或產品內容，即可滿足中低階用戶需求。
以舊的產業秩序，部分公司提供高階產品、服務，並收取相對高價；其他公司則以相對合理的價格提供堪用的產品。但在網路世界，一間公司可同時滿足高低階需求。
所以我們會看到 Uber、Tesla，甚至是網路巨頭 Google、Facebook、Airbnb 等公司，都是用類似的模式擴張市場。先提供最好的產品跟體驗，累積用戶之後；再把產品由上而下的拓展全市場，控制成本，賺取利潤。
創新不分好壞，任何公司都需要持續性創新
Tesla 曾以遠端更新 (Over the air, OTA)軟體的方式，使得 Model3 煞車距離縮短 6 公尺。更新軟體之後，Model S 及 Model X 車主，可以有更多的懸吊系統調整功能，新增車輛車門未緊閉通知等。
Facebook 也相同，需要不停更新演算法，推薦用戶喜歡觀看的內容。早期只有按讚的功能，後來則多了大心、哇、哈、嗚、怒等五種表情。也隨著用戶越來越重視隱私，提供貼文顯示預設不公開，改善安全性等。
這表示無論是哪種企業，都需要進行持續性創新。任何公司都要不停迭代更新，持續改善產品、服務及體驗。
結語
破壞式創新只是諸多創新的其中一種，我們不需要執著於一定要成立一間破壞式創新的公司。創業本身就是一個挑戰，而創新更像是一場賭注。即便我們有很好的想法，擁有足以顛覆產業的技術與能力，但也可能因為執行力不足，或者資金不夠而失敗。
而創新是一個過程，需要時間。除了持續創新之外，經營者應該要關注有沒有尚未被滿足的市場，未被滿足的客戶，加強自己的競爭力，產品完整度，並盡力了解可能半途殺出的競爭對手。了解了創新的意義，就不會因為這些名詞而感到慌亂，反而能專心建立更有持續性的創新及競爭優勢。
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