歡迎來到商業思維學院，本篇文章由院長 Gipi 撰寫於《商業思維百科 – 商業世界的百科全書》中「策略概念」的章節。
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什麼是策略？
2020年學院有約600多位同學繳交了年度目標設定的作業，多數的同學的目標設定都做得很好，很多同學連具體的計畫都列出來了，看了這麼完整的內容，心裡感到一陣安慰，因為大家真的理解了OKR的概念，不過我也針對這些繳交完整內容的同學提出了一些問題：
「你為什麼會設定這幾個做為你的年度目標？」
「有很多事情想做，但時間、資源有限情況下，第一季你會先做哪個？」
「這些目標之間感覺都是獨立事件，有沒有辦法找出彼此的綜效，讓你先作其中一件事，其它幾個目標都會同時受益？」
第一個問題我想問的其實是目標背後的「為什麼」，背後的為什麼永遠比目標本身更值得被優先探討，例如有些同學的目標是「找到自己」，而背後的為什麼是因為在去年曾被兩個主管否定了自己的價值，讓自己非常迷惘，不知道自己在職場的價值是什麼，為了解決這個問題，他訂了找自己這個目標。
然而當我問他是否跟兩位主管討論過細節，他告訴我並沒有，我告訴他：「當我們不理解問題時，解決問題的第一步就是去釐清它，否則你的行動都會有偏差。」
第二個與第三個問題我想問的是優先順序與資源配置，如何配置資源到最重要的任務上，先做什麼，後做什麼，而且這樣的順序安排是可以讓資源做最有效運用的。
其實上面這幾個問題，我想探討的其實就是策略。
根據維基百科的定義，我擷取裡面三段比較具體的內容出來：
1.Strategy is a high level plan to achieve one or more goals under conditions of uncertainty.
2.Strategy is important because the resources available to achieve these goals are usually limited.
3.Strategy can be intended or can emerge as a pattern of activity as the organization adapts to its environment or competes.
從維基百科的定義，我們可以摘要出三點：
第一，在不確定環境下為達成目標而建立的高階計畫；
第二，有限資源下的選擇與配置，策略要決定做什麼或不做什麼；
第三，策略是組織採取一連串的活動來適應外部環境與競爭。
※延伸閱讀：《目標設定：如何設定年度目標-個人版》
策略的各種學門
其實談論策略的理論很多，20世紀開始到今天為止談論過策略的大師級人物多不勝數，這些人都在他們那個年代提出了很有洞見的經營策略理論，最著名的有探究經營與管理本質的商業傳教士彼得·杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)、提出安索夫矩陣的安索夫(Harry Igor Ansoff)、提出組織跟隨戰略的錢德勒(Alfred D.Chandler)、提出五力分析與價值鏈的麥克·波特(Michael Eugene Porter)等…
如果你對於經營策略的演進史有興趣，推薦你閱讀《經營戰略全史》，這系列書將商業的歷史整理的蠻好的，值得一看。
策略最早源自於軍事，也就是打仗過程中，兩軍對壘時雙方採取的謀略與行動。
也是因為如此，策略相關學說中有一派是把「競爭」做為核心，強調如何鎖定企業自身的競爭優勢，藉此勝過其他競爭對手，代表性的學者就是麥克·波特；而有另一派說法則認為「適應」很重要，應該要因時制宜去訂定不同的戰略重點，不應該只有一套方法試圖運用在各種狀態下，代表性的人物如安索夫、明茲伯格等；也有強調「定位」，認為企業應該專注想扮演自己的角色，專注於解決特定客戶的特定問題，提出市場定位理論STP的科特勒，以及被稱為定位之父的傑克·特勞特。
先前提過的亞馬遜，貝佐斯將策略重心放在創造最大的自由現金流，也提出了飛輪戰略，那亞馬遜的策略是歸屬在上述的哪一類呢？強調製程改善又非常強調財務健康的台積電，難道又是麥克·波特成本領導概念的擁護者嗎？
其實，上面這些理論都有道理，但各有各的歷史背景與發展的場景，有時你得競爭，有時你得聚焦，有時得變革，有時得冒險犯難，有時又得採取保守或退卻策略，懂得權衡局勢並採取對應的策略，我覺得才是永續經營之道。
我認為「適應」是更接近我對策略的理解，但我不認為「競爭」或「定位」就是錯的，而是因時因地制宜，有時要「競爭」，有時「合作」更好，有時要踩穩「定位」，但有時「多角化」更恰當。
然而，如果我結論就是講一句「策略的好或壞看你碰到什麼狀況」這麼雞湯的內容，我想大家肯定無法接受，所以下方我整理了我對策略的六個重要認知。
第一，策略是為了達成目標而制定的
當你不知道要走往哪去，基本上你不知道該做些什麼，此時就不用談如何設定策略了。一個有效的目標基本上包含了符合SMART原則的定義，這部分我們在講述OKR時就有提到，目標得有KR來描述目標達成後的樣子，而為了達成這些KR，你得思考要採取什麼樣的action plans。KR加上action plans，我認為就是所謂的策略。
舉例來說，活下去不是策略，而是目標，但怎麼樣才算活了，怎麼樣算活得好(KR)，怎麼做才能活(action plan)，這才是策略。
有些企業能設定長期的策略方針，很大一部分是因為他們有長期的使命與願景在，這部分往後我會另做說明。
第二，策略必須考量內外部環境
你或許10年前很棒，但時代正在改變，國際政經趨勢不同、國家政策不同、競爭對手不同，甚至企業領導者也不同了，考量這些因素後制訂出來的策略才算是比較可行的。從這一點上或許你會感受到我個人是非常buy-in適應派的說法的。
回想兩年前中美貿易戰的影響尚未白熱化，全球的經濟局勢不是現在的樣子，美國企業在主被動壓力下紛紛將工廠從大陸撤出，這種政經局面的變化就算是Apple這種大型公司也必須要改變自己的經營策略，更何況是一般的小企業？
近期武漢肺炎爆發，全球的產業鏈大受影響，中國本土的企業也面臨停工議題，裁員、借錢、另謀出路就成了這段時間中國企業的寫照。
從這邊些案例你就能知道影響策略的外部因素很多，政治、經濟的變化只是其中一個環節，而分析各種變化也是麥克·波特的五力分析的強項。
而內部呢？除了看自己擁有的有形與無形資產外，也要很清楚自己企業所處的階段、產品的組合、人力資源結構等。
第三，策略必須決定資源的配置
企業可以做的事情很多，你可以同時開發10個產品，進入10個市場，也可以專注在一個市場做一個產品，這涉及到資源配置問題。如果企業訂了策略，但沒有考量資源，或者沒有對資源做對應的調整，那就失去了策略意義。
在個人目標設定時，有人對自己想做的事排了清楚的優先排序，排在第一位的是健康，但我看他接下來一個月的計畫裡卻沒有任何一件事情是跟健康有關的，他給我的答案是就三餐正常吃，然後保持運動習慣就好。
若你連為最重要的事排出固定時間都不願意，那其實你並沒有真正重視這件事。
在企業內也是一樣的，老闆口種總會說你很重要，但觀察你是否重要的關鍵指標就是它是否願意花時間在你身上，因為他的時間就是公司最稀缺的資源，而你的提案他是否願意採納並投入資源，這都可以觀察出老闆心中對「重要事項」的認定。
資源的配置，基本上決定了策略的受重視程度。
第四，策略有層級，也有組合
如果你是一個大集團，集團本身會有集團策略，在集團轄下的公司們也會有自己的公司策略，而公司下的各產品也有可能有自己的產品策略，而事業部也會有自己的事業部策略，有些特定部門如研發，可能還會有研發策略，因此策略本身其實是有層級的。
而因為上下之間、橫向之間策略重點可能會有所差異，但為了確保效益極大化，企業必須妥善的為這些策略作有效的組合，一家10人的本土企業，在戰略複雜度上與跨國的萬人企業在管理複雜度是不可同日而語的，後者在資源配置的困難度也是指數型的。
第五，策略具有一定的可參照性
有人說獨特的策略是難以複製的，這句話本身是對也是錯，對的地方在於，要找到兩個案例在上述四個要件都一模一樣，其實並不容易；錯的地方在於，多數的企業所面臨的問題並沒有想像的複雜，他們其實是可以參照其他類似案例的套路來制定自身策略。
《孫子兵法》謀攻篇有一段提到「十則圍之，五則攻之，倍則分之」，意思是說當己方兵力是對方的十倍時就採取四面包圍的策略；如果五倍於對方就集中攻擊；如果只是對方的兩倍則想辦法採取分進合擊戰術。
孫子兵法所談論的是兵法的「原則」，他讓大家知道攻城戰對守城方極度有利，沒有多倍的兵力不應該貿然進攻，而這也成為多數帶兵領軍的將領在攻城戰時的基本認知，這就是所謂的策略的可參照性。
他山之石，永遠可以做為我們的借鑑，若一開始就認為自己遭遇到的是，歷史上未曾發生過獨一無二的困境，那就永遠無法從他人犯過的錯中學習，策略這件事也是一樣的。
第六，策略必須動態調整
延續上一點，但你在歷史上肯定也看過很多違反這種原則，但最後打勝仗的例子。當你的兵力跟對方相當，但對方閉門不出，貿然攻擊對你來說十分不利，所以你決定策反城中某位將領，由他擔任內應，裡應外合開城門讓你可以長驅直入，當你有本事改變局勢，你自然可以不用遵守孫子兵法的原則。
在第二點中我們提到策略必須思考內外部環境與資源，但外部環境與資源都是動態隨時在改變的，除了應變外，我們也可以主動去創造對自己有利的狀況，而當內外部環境改變，策略自然也要跟著調整了。
今天的內容中我跟大家聊了什麼是策略以及我對策略的六個重要認知，我相信聽完之後你對策略會有一些很基礎的認識，但對於如何思考策略肯定還有很多不明白之處，下一篇我便來跟大家聊聊，在結合了幾位大師的理論與我的六個重要認知後產出的《解決95%策略問題的策略思考框架》吧。
本篇文章由院長 Gipi 撰寫於《商業思維百科 – 商業世界的百科全書》，歡迎同學前往免費試閱了解更多！
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